組織成熟度模型的應(yīng)用-免費(fèi)閱讀
【正文】 從目前的情況看來，組織項目管理成熟度模型本身還不是十分成熟，而且主要是國外的 開發(fā)和試驗(yàn)成果。 (3， 2， 1， 0， +1， +2， +3) (4) 我們已經(jīng)購買了那種新的軟件，使我們能淘汰某些不必要的書面報告及資 料。 (3， 2， 1， 0， +1， +2， +3) (3) 我們的基準(zhǔn)比較研究發(fā)現(xiàn)，一些部門正在通過分析工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)的 詳細(xì)層次，來實(shí)施風(fēng)險管理。 (3， 2， 1， 0， +1， +2， +3) (3) 我們公司的各個管理層 (包括高級管理層 )已經(jīng)意識到 ，我們可能從實(shí)施項 目管理中獲得哪些好處。最后進(jìn)行評分匯總，按分值給出評估結(jié)果。客 戶已經(jīng)更新了他們的進(jìn)度計劃工具和工作 管理體系。具體的做法如下： 對每個項目經(jīng)理進(jìn)行 4 天的項目管理基本原理培訓(xùn)，并由他們的上司以書面方式鼓勵 他們參加項目管理專業(yè)資質(zhì) (PMP)考試。 PMCMM 對客戶的現(xiàn)狀等級和期望等級的處理是有區(qū)別的。 PMCMM 的分級問題共 40 個，來自 PMBOK 的各個知識領(lǐng)域，某些提問的內(nèi)容會有所 重復(fù)。 表 1 PMCMM 模型分級特性表 較差 (Worse) 中等 較好 (Better) 第 1 級 危急管理 第 2 級 反應(yīng)管理 第 3 級 項目管理 第 4 級 項目組管理 第 5 級 優(yōu)秀管理 危急處理責(zé)任全交給項目經(jīng)理，項目完成得好壞全取決于項目經(jīng)理的水平和經(jīng)驗(yàn)；沒有正式的工作流程和計劃，也沒有供項目團(tuán)隊成員使用的成型的批量過程；項目估算是由上級來做的，按賬目分解而不是按項目可交付成果分解；大多數(shù)進(jìn)度只是漂亮的圖表，沒有基準(zhǔn)可以與現(xiàn)狀比較對照；項目控制很差，只是在 WBS 的 高層次上估計完成的百分比；沒有滿意的費(fèi)用控制，只能報告發(fā)票顯示的“實(shí)際”支出；項目管理過程在啟動階段，對每個項目的進(jìn)度和費(fèi)用報告有正式的要求， 但 WBS 并沒有普遍采用；一旦項目開始進(jìn)行，項目狀態(tài)報告的要求含糊不清，主要靠項目經(jīng)理的判斷；項目數(shù)據(jù)不能即時提供以便進(jìn)行有效分析，而是作為記錄和報告用途；項目進(jìn)度報告通常采用“百分比”的方法，而沒有系統(tǒng)的度量；鼓勵編制項目計劃，但是沒有足夠的時間和費(fèi)用去完成；干系人很少參與管理過程，重大的“范圍蔓延”情況可能 發(fā)生；項目估算和計對單個項目可以實(shí)施有效的項目管理；項目估算使用與工作實(shí)施同樣的 WBS 來做出；費(fèi)用和進(jìn)度通過 WBS 來整合，可以及時跟蹤、控制和預(yù)測；工作范圍的 WBS 可以批量使用；有正式的變更管理系統(tǒng)；掙值 (EV)用來按事先制定的標(biāo)尺以確保工作的進(jìn)展；項目報告及時并采用當(dāng)前的數(shù)據(jù)，以便采取措施解決問題；風(fēng)險在項目早期就已識別，從每個項目中學(xué)習(xí) 經(jīng)驗(yàn)；項目之間、項目投資組合之間、跨職能范圍的溝通和資源配項目管理過程已制度化，包含多項目計劃和控制的方法和操作；項目管理過程被很好地加以定義，并能定量地測量、把握和執(zhí)行；有所有項目的總體進(jìn)度計劃，并加載了公用資源庫的資源和費(fèi)用，可以規(guī)范的應(yīng)用掙值數(shù)據(jù)來評價整個項目組的狀態(tài)，并解決優(yōu)先考慮的問題；第4 級水平的組織將項目管理過程(啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾過程 )應(yīng)用到項目的每一個階段，特別強(qiáng)調(diào)利用適當(dāng)?shù)臅r間和資源；所有項目的數(shù)據(jù)和數(shù)專注于對項目管理人員持續(xù)培訓(xùn)、輔導(dǎo)和咨詢，幫助他們提高水平；特別注重識別和解決跨組織的項目管理問題和采取必要的措施；采取最佳方法。 對項目管理組織和支持結(jié)構(gòu)的了解 通過在問卷上“打鉤”的辦法了解情況。 完成了計劃中的一些改進(jìn)活動后，組織將重新評估當(dāng)前的組織項目管理成熟度狀態(tài)，即回到第 2步；或開始進(jìn)行其他的在先前的評估中確定下來但還沒來得及實(shí)施的 “最佳實(shí)踐 ”，即回到第 5步，重新評估當(dāng)前能力 ，從而更新改進(jìn)計劃。 在這一步，組織將需要確定自己具備了哪些在步驟 4 中提到的首先必備的能力。 2. 評估組織現(xiàn)狀 這一步是評估組織的組織項目管理成熟度。為此，組織必須把自己當(dāng)前的成熟度狀態(tài)的特征來和 OPM3
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