【正文】 成果，還要考察行為的道德后果。 （ P38） A、 古典觀下的社會責任與利潤取向的關系：企業(yè)最大限度的滿足了股東的利益，就是盡了最 大的社會責任；如若相反，則不僅損害了股東的利益，也會損害社會的整體利益。 C、 總之，（ 1）在古典觀下，企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標的過程中就在承擔著社會責任，從而企業(yè)的社會責任與利潤取向是完全一致的。 （ 1） 國際化經營的方式： （ P41） 國際貿易 ；商品在國際間的交換 特許 ；包括商標、專利權、專有技術及具有財產價值的知識產權的使用 勞務輸出 ；包括市場廣告、法律服務、財務 信息咨詢、保險、貨物運輸、會計以及管理技術咨詢等服務的輸出 國際間接投資 ；包括證券及不動產投資等 國際直接投資 ； （ 2） 國際化經營的發(fā)展階段： （ P41） （一） 歷史發(fā)展的角度： 初始發(fā)展階段（ 19世紀 —— 第二次世界大戰(zhàn)之前） 高速發(fā)展階段（第二次世界大戰(zhàn)以后 —— 20世紀 80年代） 全球競爭階段（ 20世紀 80年代，尤其是 90年代以來） （二）企業(yè)發(fā)展的角度： 出口階段 非股權安排階段 直接投資階段 特許經營、技術轉移、合同制造等屬于非股權安排。 所有權優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢 ，即 著名的 OLI優(yōu)勢 ，是企業(yè)實 施國際化經營的基礎 。 （ 5） 國際化經營的環(huán)境要素： (P46) （一） 政治與法律環(huán)境。 是指非人為因素所形成的環(huán)境條件，主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素。缺點：較高的制造成本和重復工作。 （五）信息與信息化管理 ： 信息的定義。數(shù)據不能直接為管理者所用，因為其確切含義往往不明顯。為了使信息的采集富有成效，管理者必須做好以下各項工作：① 明確采集的目的 ；② 界定采集的范圍 ；③ 選擇信息源 。鑒別的方法有查證法、比較法、佐證法、邏輯法。 初步激活 ；是指對排序后的信息進行開發(fā)、分析和轉換，實現(xiàn)信息的活化以便使用的活動。 信息的存儲工作由歸檔、登錄、編目、編碼、排架等環(huán)節(jié)構成。 五、信息的利用 信息的利用是 指有意識地運用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程 。如果不能，則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。從這三個環(huán)節(jié)看，信息反饋需要滿足以 下各項要求：① 反饋信息真實 、 準確 ② 信息傳遞迅速 、 及時 ③ 控制措施適當 、 有效 。 （二） 計劃與計劃工作 1． 計劃的概念及其性質； 2． 計劃的類型； 3． 計劃編制過程 （三） 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 1． 戰(zhàn)略環(huán)境分析； 2． 戰(zhàn)略的類型； 3． 戰(zhàn)略的制定方法； 4． 計劃的組織實施。 風險型決策： 如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然是不確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。 業(yè)務決策： 日常生活中為提高生產效率、工作效率而作出的決策、只對組織 產生局部影響。 因為信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織而言可能是不經濟的，而信息量過少則使管理者無從決策或導致決策達不到應有的效 果。 二、行為決策理論。發(fā)現(xiàn) :影響決策者的不僅有經濟因素，還有決策者的心理和行為特征，如態(tài)度、情感、經驗和動機等。 決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。 （四） 按決策實施的時間長短劃分：中長期決策、短期決策。 環(huán)境的穩(wěn)定性； 市場結構； 買賣雙方在市場的地位。 問題的緊迫性； 問題的重要性。 （ 定性決策方法和定量決策方法中確定型決策、風險型決策與非確定型決策 ）（ P94） 定義決策方法：集體決策法、有關活動方向的決策方法 一、集體決策方法 （一）頭腦風暴法。時間 1—— 2小時；參加者5—— 6人為宜。②然后召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。 步驟 ： ①根據問題的特點，選擇和邀請做過相關 研究或有相關經驗的專家。④如此反復多次，最后形成專家組意見的方案。相對競爭地位經常體現(xiàn)在市場占有率上，它 決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力；而業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資回收期限。 金牛：市長占有率較高，而業(yè)務增長率較低。從市場前景 吸引力 和 經營的競爭能力 兩個角度來分析企業(yè)各個經營單位的現(xiàn)狀和特征。 ： 能結合實際進行簡單定量決策分析。 （ 2） 長期計劃和短期計劃： （ P115） （財務分析人員習慣按投資回收期劃分長期、中期、短期 ） 長期計劃：描述了組織在較長時期 （通常為五年以上） 的發(fā)展方 向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。 （ 4） 指導性計劃與具體計劃 ： (P116)（ 根據計劃內容的明確性 ） 指導性計劃： 只 規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權 ，它指 出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上 。（二）計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎。 二、從職能空間 分類：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃。 （ P117） 計劃的層次體系 （從抽象到具體排列） ： 目的或使命 ；它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。 程序 ；是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。規(guī)則不同于政策：政策的目的是 要指導行動，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導行動的作用，但是在運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有自行處理權。 （ 3） 計劃編制過程。目的是尋求合理 有效的通向對岸的途經 —— 實現(xiàn)目標的途經 三、研究過去。 五、擬定和選擇可行性行動地計劃。要清楚確定和描述 ” 5W1H” 的內容。 一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面試企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制。 它往往選擇被產業(yè)內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。德魯克提出） （ 3） 滾動計劃法 的定義 ： (P137)是一種定期修訂未來計劃的方法。 二、行業(yè)環(huán)境 （地）有包括以下研究： 現(xiàn)有 企業(yè)間的競爭研究 （企業(yè)間競爭狀態(tài)取決以下因素：①現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量；②產業(yè)增長速度；③固定或庫存成本；④產品特色或轉移購買成本；⑤生產能力增加狀況；⑥競爭對手類型； ⑦ 戰(zhàn)略利益相關性；⑧推出成本。 ) 供應商的討價還價能力研究。 四、企業(yè)自身 （己） 。 五、顧客（目標市場）。 WT 戰(zhàn)略 —— 把弱項和威脅都減至最小，意味著緊縮開支、實行清理等。 （ 6） 目標管理的過程： （ P136） 1:制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標） 2:明確組織的作用 3:執(zhí)行目標 4:成果評價 5:實行獎懲 6:制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)。 3. 應用： 能運用基本理論、基本方法分析和解決問題。 二、 考核要求 （一） 組織設計 1. 識記： （ 1） 組織設計的概念： （ P150） 就是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。 規(guī)范性是指每一個組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范地引導員工的行為。 產品或服務部門化 ： 按照產品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組，即產品或服務部門化，就是一種典型的結果劃分法 。 （ 4） 管理幅度的含義： (P168)也稱為組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效指揮和領導下屬的數(shù)量。 職能職權 ，是一種權益職權，由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內行使的某種職權。 2. 領會： （ 1） 組織設計的目的： (P150)就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。 組織設計的原則： 專業(yè)化分工的原則（專業(yè)化分工是組織設計的基本原則） 統(tǒng)一指揮原則（每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈 ）控制幅度原則（ 一個上級直接領導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的限度，并且應該是有效的 ） 權責對等原則（ 組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質保量完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力 ） 柔性經濟原則（ 組織中的各個 部門、 各個 人員 都是可以 根據 內外 環(huán)境的變化 而進行 靈活調整 和變動 ）。 提高組織對環(huán)境的應 變性的原則性方法：①對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調整；②根據外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構；③根據組織的差別性、整合性程度設計不同類型的組織結構；④通過加強計劃和相對環(huán)境的預測減少不確定性；⑤通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。 技術 的影響（技術是指把原材料等資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力） 組織規(guī)模與生命周期的影響。②這種劃分方式也可能助長部門主義風氣，使得部門 之間難以協(xié)調配合。另外，這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才 提供了較好的成長條件。 四、顧客部門化 優(yōu)點：①企業(yè)可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進自己的工作；②企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優(yōu)勢。 六 、 矩陣 型結構（矩陣型組織結構是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性。④如何客觀公正地評價其績效，并在成本、時間、質量方面進行有效地控制將是此類 組織機構正常運行的關鍵。 缺點 ：①過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度；②下屬也缺少了更 多的提升機會。 （ 9） 職權的形式： (P171)直線職權、參謀職權和職能職權。當組織規(guī)模逐漸增大且日漸復雜時，直線主管發(fā)現(xiàn)他們在時間、技術知識、精力、能力和資源等各個方面都不足以圓滿完成任務，這時必須創(chuàng)造出參謀職權，以支持和彌補直線主管在能力方面的缺陷和障礙。 （ 10） 組織層級化設計中的集權與分權： 集權：決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中，較高層次上的集中，也就是說，下級部門和機構只能依據上級的決定命令和指示來辦事，一切行動必須服從上級指揮。 影響組織分權程度的主要因素有： 組織規(guī)模的大小； 政策的統(tǒng)一性； 員工的數(shù)量和基 本素質； 組織的可控性； 組織所處的成長階段。 （ 12） 組織結構的典型形式（直線制、職能制、直線－職能制、事業(yè)部制、二維矩陣制、網絡組織、控股型組織）及其優(yōu)缺點。 缺點： A、妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領導 B、部門之間缺乏合作交流，沖突會增多，管理難度增加 C、不利于劃分職責職權 D、難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。缺點： A、機構重復，管理人員多，管理成本高 B、容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導致總體利益受損。缺點：A、可控性太差 B、外部合作組織都是臨時的，隨時有解體的危險。 (二 )人力資源管理 ： （ 1）員工招聘的概念； (P179) 員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。 選配合適的人員。這一階段的目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用。上述程序均會受到來自于政府政策和法律的約束。 （ 4） 管理人員招聘的標準： （ P179） 管理的愿望 良好的品德 勇于創(chuàng)新的精神 較高的決策能力。 外部招聘的缺點是： A、外聘者對組織缺乏深入了解。 B、有利于吸引外部的人才。從內部提升的人員往往喜歡模仿上級的管理方法，不利于創(chuàng)新 和管理水平提高 。 程序與方法： 制定并落實招聘計劃。 評價和反饋招聘效果。 （ 9） 管理人員培訓的方法： (P188)工作輪換 設置助理職務 臨時職務與“彼得原理”。 （ 2） 組織文化的概念： （ P207） 指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 結構性變革 ；是指組織需要根據環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配 ，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。 （ 3）組織變革的內容； 對人員的變革 ；是指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。 程序： 通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆； 分析變革因素，制定改革方案； 選擇正確方案，實施變革計劃； 評價變革效果，及時進行反饋。 （ 6） 組織沖突及其管理： （ P203） 建設性沖突是指 組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見。 （ 8） 組織文化的結構及內容： (P207) 分為 3個層次結構：潛層次、表層次、顯現(xiàn)層。 c、倫理規(guī)范 ；是指從道 德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。 二、 考核要求 ： （一） 領導概論 （ 1） 領導的含義：