【正文】 （共 9 頁） 三星集團現(xiàn)有員工 萬人，分布在全球近 70個國家里，其人力資 源基礎(chǔ)十分雄厚。三星電子制造一座新的半導(dǎo)體工廠通常只需要 18 個月，而一個日本企業(yè)用的時間卻往往要 36 個月。 首先是賞罰分明。 對于這種執(zhí)行文化，三星電子數(shù)碼打印事業(yè)部常務(wù)李長宰表示，“這種等級不僅存在于三星， 在其他公司也是有等級的。這也就有助于實現(xiàn)速度經(jīng)營。 第三是網(wǎng)絡(luò)化的能力。 一個細(xì)節(jié)頗能體現(xiàn)這種準(zhǔn)軍事化組織的風(fēng)格。在其他大公司中被視為“怪物”的人，在三星卻有著自己的用武之地，這使得三星能夠迅速的發(fā)展和壯大； 。 三星人才理念： 三星尊重人才、重視人才、培養(yǎng)人才，力爭建立一套具有國際競爭力的人事管理制度，將為員工提供發(fā)揮潛質(zhì)，提高能力的廣闊空間。 第 3 頁（共 9 頁） 三星集團的人力資源管理核心 優(yōu)秀人才是三星過去急速成長的基本原動力。 三星人力開發(fā)院，主要有三個目的： 一是傳達(dá)三星經(jīng)營者的經(jīng)營理念與經(jīng)營哲學(xué)，凝聚員工共識，成為有志一同的的三星人。目前，三星已派遣 3061 名干部，在 58個國家負(fù)責(zé)營運。一旦設(shè)定目標(biāo)，員工便會拚命達(dá)成。此一制度的實施，讓三星整體士氣大為提振，并且形成良性的企業(yè)文化，主動吸引更多優(yōu)秀的國內(nèi)外人才。 這就是三星的人力資源管理的核心，也是三星在 97 年亞洲金融危機后，實現(xiàn)第二次騰飛的秘密所在。從 1938 年創(chuàng)建至今，三星一直把其擁有的高技術(shù)人才和高層管理人員視為公司最寶貴的資源。這些軟件方面的專家們并不像人們想象的那樣來自名牌大學(xué)，其實他們絕大部分都沒有接受過正規(guī)的大學(xué) 教育 。但在三星看來，自古才俊大都傲世獨立，但他們在特定方面興趣濃厚，才能超人，能夠在所在領(lǐng)域獨樹一幟的人，一旦揚長避短，便可擔(dān)當(dāng)大任。這也是三星之所以能夠在其所在的各個領(lǐng)域都能獲得較高速度發(fā)展的原因所在。 每一位加盟三星的員工，三星都會用四大原則 —— 崗位重要度原則、社會認(rèn)同原則、原薪水比較原則、創(chuàng)造價值原則為其定薪。因而還必須同時運用“原薪水比較原則”，使三星的薪資更具競爭力。所以人力資源部就在實際工作中對其進 行考核和評價“以觀后效”，視其所創(chuàng)造價值的大小，予以合理加薪。在三星集團，生產(chǎn)工人、業(yè)務(wù)員、技術(shù)員出身的科長、部長、經(jīng)理，甚至總經(jīng)理，都大有人在。并在公司內(nèi)部形成了良好的內(nèi)部競爭環(huán)境，使企業(yè) 大大降低了人力資源流動所帶來的成本風(fēng)險，這在客觀上大大降低立了企業(yè)的管理成本，是三星能夠在人員培訓(xùn)方面擁有更大的投資空間，使企業(yè)的人力資源管理步入良性發(fā)展的軌道，這也是三星在世界前 100 強的企業(yè)中人力資源流動量一直保持在一個較低的水平上的主要原因。 在三星，工作壓力最大的就是中層管理人員，加班對于每一個三星的中層管理者來說已經(jīng)成為了家常便飯。這在其他大型跨國企業(yè)集團中實不多見的，尤其是在美國的企業(yè)中，人們甚至不理解，白 干活不拿薪水的人會被人認(rèn)為是瘋子。因此，三星的中層管理人員都要和自己部門的員工一起加班工作，并且，這一切都是在完成他本職工作之外后進行的。雖然公司大部分中層管理人員的加班是沒有報酬的，但是他們努力工作的價值，公司會議另一種方式給與豐厚的獎勵。因此三星不僅十分重視對中層管理者的管理，也十分重視對他們的培訓(xùn)。因為，基層員工的穩(wěn)定是生產(chǎn)，是企業(yè)得以生存的根本。 班組管理重在目標(biāo)管理 班組的目標(biāo)管理是以表格的形式開展的。這樣，使班組在取得成績后，能及時得到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵，以激勵班組向更高的目標(biāo)奮斗。在生產(chǎn)現(xiàn)場可以看到班組繪制的成本控制圖。他們有著完整的設(shè)備維護保養(yǎng)制度，并對設(shè)備實行重點管理。由于全員設(shè)備管理工作的開展，克服了設(shè)備管理只 是少數(shù)專業(yè)人員的職責(zé)界線，同時也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。他們這項活動的 開展，極大地調(diào)動了全體員工的學(xué)習(xí)熱情和向 4 星級奮斗的目標(biāo)。另外，凡是合理化建議被采納，就給予獎勵。三星人講：“我們?nèi)侵阅軌蜷_展豐富多彩的第 6 頁（共 9 頁） 公益活動，正是因為企業(yè)把這種精神作為自身基礎(chǔ)的結(jié)果。 三星班組的管理活動內(nèi)容還很多，比如：綜合評定員工的“累計分考核制”，全面質(zhì)量管理，以及提倡環(huán)境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，都在班組管理中發(fā)揮著重要作用，使班組這個企業(yè)最小的生產(chǎn)組織單位在企業(yè)管理中變成了最積極、最活躍、最富創(chuàng)造力的群體。 在三星，從總裁到秘書，所有的人都要接受作為共同信仰的“三星精神”的企業(yè)道德教育。三星公司還在國外建立了 13 個研究中心。我們現(xiàn)在已經(jīng)有一些技術(shù)可供輸出。國際上稱三星集團是“人才的寶庫”。同時，進行“三星經(jīng)營理念”的教育，使新員工具備三星要求的“事業(yè)報國，人才第一”和“合理追求”的觀念。培訓(xùn)結(jié)束后，大家仍以“角色互換”的心情看待對方，使彼此的關(guān)系變得平等和諧。 三星集團在高級管理人員培訓(xùn)中推出了“地區(qū)專家”制度，每年派出 400 名年輕的男性優(yōu)秀員工，讓他們到國外（三星集團的投資或意向投資國）學(xué)習(xí)一年。 三星集團的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，培訓(xùn)和繼續(xù)教育的力度和質(zhì)量對 企業(yè)在國際競爭中的作用越來越大，沒有對培養(yǎng)員工的投入，其他的投資也不會有大的成果。這種重視體現(xiàn)在兩個方面，一是對人的尊重。 第 7 頁（共 9 頁） 三星公司舍得在員工智力投資上花功夫，既取得了顯著效果，又在智力投資的方式上與眾不同。 。案例研究方法是針對某個特定的問題，向參加者展示真實性背景，提供大量背景材料，由參加者依據(jù)背景材料來分析問題，提出解決問題的方法，從而培養(yǎng)參加者分析、解決實際問題的能力。角色扮演關(guān)鍵問題是排除參加者的心理障礙，讓參加者意識到角色的重要意義，減輕其心理壓力。 。員工有針對性地參觀訪問，可以從其他單位得到啟發(fā)，鞏固自己的知識和技能。這種方式可以拓展員工的知識和技能，激發(fā)員工的工作興趣，增進相互交流。他們要研究這些文件，分清輕重緩急，合理安排時間去處理。 從以上我們可以看出，三星用上了幾乎所有的培訓(xùn)方法，來對自己的員工進行培訓(xùn)。三星公司在“企業(yè)即人”的創(chuàng)業(yè)精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。正因為有勞資間的相互信任，才克服了許許多多意想不到的經(jīng)營危機。 第 8 頁（共 9 頁） 3．三星集團人力資源管理中存在的問題和不足 中國有一句古話“人無完人”，企業(yè)也是一樣，即使在優(yōu)秀的企業(yè)，也會在管理中出現(xiàn)各種各樣的問題。 本節(jié)將對三星在人力資源管理中在橫向和縱向兩個方面所出現(xiàn)的各種管理問題進行討論。 首先，三星作為大型跨國公司組織機構(gòu)龐大，其分公司分散于全世界 70 個國家和地區(qū)，各分公司內(nèi)部的人事管理系統(tǒng)也十分龐雜。因此，在三星內(nèi)部某一部門的人力資源引進或調(diào)整對于公司的人力資源部的以來就極為強烈，并且，新近人員往往需要很長的時間才能尋找到其適應(yīng)的工作，這無形中計價了企業(yè)運營的成本。雖然在三星的班組管理中進行了有關(guān)項目管理的實踐與應(yīng)用，但這僅限于部門內(nèi)部對基層員工的人事管理。 第三，在三星得個平行部門之間缺乏有效的統(tǒng)一的管理，使公司內(nèi)各部門應(yīng)對突發(fā)事件和重大變故的能力大大降低。在一般韓國的企業(yè)中下級員工對上級領(lǐng)導(dǎo)的命令在絕大 多數(shù)情況之下都是唯命是從的，這雖然市的員工對企業(yè)的種程度較其他國家員工相對較高，但這對企業(yè)管理人員的能力有著十分苛刻的要求。雖然，三星總裁李健熙堅決反對像帝王那樣管理公司，而是試圖使自 己更像是一個啦啦隊長。這使得公司基層員工的真實情況很難被高層領(lǐng)導(dǎo)了解，這就使得高層做出的決定于公司實際能力有很大的距離。這樣嚴(yán)重影響了企業(yè)人力資源管理多元化的發(fā)展。作為跨國公司所必須擁有的管理文化的多元性，管理方式的多樣化的改進，三星還做得十分的不足，如果不改進起溝通方式和管理層結(jié)構(gòu)，三星的人力資源的縱向管理將仍然會成為公司發(fā)展的巨大的絆腳石。公司的管理層幾乎對每一個拿給他們簽署的計劃或項目都放行了，為員工提供盡可能多的福利，只要一有新的理念就會傳授給員工。一個企業(yè)實施了一項新的福利、計劃或 者服務(wù)之后就會引起公眾的注意，吸引其他公司也加入到這一潮流中來，為它們的員工提供這些計劃，因為它們不想落伍。員工高流失率、罷工或者對企業(yè)越來越不滿，都會逐步損害企業(yè)的利益。從定義上看，過度投資意味著投資超過了企業(yè)的實際需要。因為過度投資是基于增加工作滿意度的考慮而實施的（而這并不意味著提高員工或組織的貢獻(xiàn)度），所以有可能得不到績效上的回報。不過，大多數(shù)的意見認(rèn)為員工流失率低于一定水平對于企業(yè)來說是危險的。