【正文】 與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等。 （ 3）在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部。這種信號作用 表明，公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。 無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選定的結(jié)果。 1預(yù)算控制的含義及功能特征。 （ 1）必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征； （ 2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想； （ 3）必須體現(xiàn) “三權(quán) ”分立制衡的內(nèi)控理念； （ 4）必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對稱的組織原則； （ 5）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財務(wù)屬性； （ 6）必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念。 投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。 （ 4）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實，就必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實行質(zhì)量否決。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團(tuán)科學(xué)技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽(yù)、運(yùn)籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽(yù)度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟(jì)效益的集中體現(xiàn)。主要內(nèi)容有： 5 （ 1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（ 2）品牌個性淡化（ 3）心理沖突（ 4）蹺蹺板效應(yīng) 1企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么？ 企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題包括六個方面： （ 1）并購目標(biāo)的規(guī)劃；（ 2）目標(biāo)公司的搜 尋與抉擇；（ 3）目標(biāo)公司價值評估；（ 4）并購的資金融通； （ 5）并購一體化整合；（ 6）并購陷阱的防范。 1比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)集團(tuán)在并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面內(nèi)容： 一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，并購保障不單單指財務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，更包括諸多的非財務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的企業(yè)集團(tuán)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性。 較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運(yùn)用的“活性 ”資金的增加。 較之企業(yè)的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變 現(xiàn)程度的非對稱性；二是完全的現(xiàn)金性。 2選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？ 選擇剩余股利政策需要考慮的因素有： （ 1）取得或保持一個合理的資本結(jié)構(gòu)； （ 2）在社會融資難 度較大情況下滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)增長對資金的需要； （ 3）在債務(wù)比率較高、利息負(fù)擔(dān)及財務(wù)風(fēng)險較大（不宜再增加債務(wù)融資）情況下滿足投資規(guī)模擴(kuò)大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。 當(dāng)該比率大于 1 時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于 1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。這就要求企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點加以把握。 一般而言，企業(yè)股權(quán)資本越是雄厚，即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對待風(fēng)險的態(tài)度也就越加謹(jǐn)慎，債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風(fēng)險損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財務(wù)中心也可以叫做內(nèi)部銀行。 所謂財務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財 務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。 （ 3）財務(wù)監(jiān)理委派制就是同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù) 監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。 （ 2）調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略。 （ 3）放棄型財務(wù)戰(zhàn)略。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中，應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的財務(wù)關(guān)系。 （ 2）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略 在調(diào)整期，如果企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理上采用分權(quán)策略，會由于財務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財力難以集中控制與調(diào)配，所以，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財務(wù)上要強(qiáng)化集權(quán)，從而起到集聚財務(wù)資源，進(jìn)行重點投資，以保證企業(yè)集團(tuán)的 8 再生與發(fā)展。 3比較分拆上市 與公司分立的主要區(qū)別。 3簡述融資決策制度安排的基本方面。而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來，便應(yīng)考慮由誰進(jìn)行具體實施，即確定融資的執(zhí)行主體。 常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種？ 1 即期支付策略就是在當(dāng)期將薪酬支付給經(jīng)營者的一種策略，包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付 2 遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時間進(jìn)度怎樣的一種支付方式，包括遞延現(xiàn)金支付、遞延股票支付 3 期權(quán)支付策略對于及經(jīng)營者而言，期權(quán)支付方式是一種最具激勵與約束相應(yīng)、最能將其個人利益與公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起的方式。 現(xiàn)金支付方式：用現(xiàn)金支付購并價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。 4務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征 財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運(yùn)行這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。 對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為 1000 萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額（萬元） 母公司所占股份（ ％） 甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％ 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為 12％，且母公司的收益的 80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。80％＝ （萬元） 丙公司稅后目標(biāo)利潤＝ 247。 4．解： 2021 年： 營業(yè)利潤占利潤總額比重 ＝ 580/600＝ % 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝ 480/600＝ 80% 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝ 480/580＝ % 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 3500/4000＝ % 凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝ (35003000)/[580(130%)]＝ 123% 2021 年 : 營業(yè)利潤占利潤總額比重＝ 620/800＝ %,較 2021 年下降 % 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝ 500/800＝ %,較 2021 年下降 % 11 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝ 500/620＝ %,較 2021 年下降 % 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 4000/5000＝ 80%,較 2021 年下降 % 凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝ (40003600)/[620(130%)]＝ %,較 2021 年下降 % 由以上指標(biāo)的對比可以看出： 該企業(yè)集團(tuán) 2021 年收益質(zhì)量 ,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是現(xiàn)金的支持能力 ,較之 2021 年都有所下降，表明該集團(tuán)存在著過度經(jīng)營的傾向。依據(jù)政府會計折舊口徑，該子公司 2021 年、 2021 年分別實現(xiàn)賬面利潤 1800 萬元、 2021 萬元。 2021 年： 子公司會計折舊額＝ 190（萬元） 子公司稅法折舊額＝ （萬元） 子公司實際應(yīng)稅所得額＝ 2021＋ 190－ 230＝ 1960（萬元） 子公司實際應(yīng)納所得稅＝ 196033％＝ （萬元） 子公司內(nèi)部每年折舊額＝（ 2021－ 1360） 20％＝ 128（萬元） 子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝ 2021＋ 190－ 128＝ 2062（萬元） 子公司 內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝ 206233％＝ （萬元） 內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝ － ＝ （萬元） 該差額（ 萬元）由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。要求： （ 1）計算該子公司 2021 年的實際應(yīng)稅所得額與內(nèi)部應(yīng)稅所得額。 7．已知目標(biāo)公司息稅前經(jīng)營利潤為 3000 萬元，折舊等非付現(xiàn)成本 500 萬元，資本支出 1000 萬元，增量營運(yùn)資本 300 萬元，所得稅率 30%。 8．解： B 企業(yè)近三年平均稅前利潤＝（ 2200+2300+2400） /3＝ 2300（萬元） B 企業(yè)近三年平均稅后利潤＝ 2300（ 130%）＝ 1610（萬元） B 企業(yè)近三年平均每股收益＝ ＝ 1610/5000＝ （元 /股） B 企業(yè)每股價值＝每股收益 市盈率 ＝ 18＝ （元 /股） B 企業(yè)價值總額＝ 5000＝ 29000（萬元） A公司收購 B 企業(yè) 54%的股權(quán)，預(yù)計需要支付價款為： 2900060%＝ 17400（萬元） 9． 2021 年底， K 公司擬對 L 企業(yè)實施吸收合并式收購。 9．解： 20212021 年 L 企業(yè)的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量分別為： 6000（ 35002500）萬元、 500（ 25003000）萬元、 2021(65004500)萬 元、 3000(85005500)萬元、 3800（ 95005700）萬元； 2021 年及其以后的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量恒值為 2400（ 65004100）萬元。 （ 2）基于強(qiáng)化對經(jīng)營者的激勵與約束效應(yīng)，促進(jìn)管理績效長期持續(xù)增長角度，認(rèn)為采取怎樣的支付策略較為有利。 A 企業(yè)存在著主要問題是收益質(zhì)量大幅度下降，一方面表現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率由 2021 年度 80%下降為 2021 年的 %，降幅達(dá) %，較之核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率快速提高， A企業(yè)可