【正文】 是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。 初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風險與財務特征主要有： （ 1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差； （ 2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性； （ 3）在需 要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利； 4 （ 4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流； （ 5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權； （ 6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務管理組織的財務決策管理權限，成為財務決策制度研究的基本點。 在公司治理結構中，財務資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設權力機構；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務經(jīng)理、財務經(jīng)理、總務經(jīng)理等；員工以及其他利益相關者包括債權人、顧客、供應商、政府或社會。 （ 2）在財務管理目標上 無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于： 第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復雜的復合式系統(tǒng)結構體系； 第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務資源支持 ，能夠進入更加廣泛的財務活動領域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。從總體角度，上述權力大致可歸納為如下五個基本層次： 第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與公司政策（包括經(jīng)營領域、經(jīng)營方式、質量標準、財務標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調整權，其中包括集團管理體制的選擇與調整變更權； 第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與控制結構產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事 項的處置權； 第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結構與公司政策不構成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權； 第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務與人事權等； 第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權。 財務公司與財務中心的區(qū)別在于： （ 1）財務公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。 預算控制的功能特征有戰(zhàn)略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。 離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。 2財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？ 財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為： 6 （ 1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策的貫徹與實施； （ 2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系； （ 3）必須有助于調動財務公司的積極性、創(chuàng)造性與責任感； （ 4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。 產(chǎn)權比率揭示了企業(yè)（債務人）負債與股權資本的對應關系（即負債 /股權資本）以及可能的風險態(tài)度與信用品質的優(yōu)劣。 作為一個整體概念，防御型財務戰(zhàn)略可細分為維持型財務戰(zhàn)略、調整型財務戰(zhàn)略、放棄型財務戰(zhàn)略和清算型財務戰(zhàn)略四種類型： （ 1）維持型財務戰(zhàn)略。但高 回報具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。 內(nèi)容： 1 融資 規(guī)劃 2 融資質量標準 3 融資決策制度安排 4簡述目標公司并購價格的支付方式。 2．解： （ 1）母公司稅后目標利潤＝ 2021（ 1－ 30％） 12％＝ 168（萬元） （ 2）子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額＝ 16880％ ＝ （萬元） 乙公司的貢獻份額＝ 16880％ ＝ （萬元） 丙公司的貢獻份額＝ 16880％ ＝ （萬元） （ 3）三個子公司的稅后目標利潤： 甲公司稅后目標利潤＝ 247。政府會計直線折舊期為 5年，殘值率 10%；稅法直線折舊率為 %，無殘值；集團內(nèi)部首期折舊率為 50%（可與購置當年享受），每年內(nèi)部折舊率為 30%（按設備凈值計算）。若剩余貢獻分配比例以 50%為起點，較之市場或行業(yè)最好水平，經(jīng)營者各項管理績效考核指標的有效報酬影響權重合計為 80%。購并整合后的預期資本成本率為 6%。 要求：（ 1）計算 2021 年、 2021 年實際應納所得稅、內(nèi)部應納所得稅。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。 （ 1）維護員工的合法權益； （ 2）防范國有資產(chǎn)流失并維護收購者的合法權益； （ 3）消除法律隱患； （ 4）實行公開、公平、公正的原則； （ 5）股權結構靜態(tài)劃分與動態(tài)調整相結合； （ 6）順勢權變。 調整期的財務戰(zhàn)略應包括： （ 1）高負債率籌資戰(zhàn)略 調整期是企業(yè)集團新活力的孕育期，理性投資者及債權人完全有能力通過對企業(yè)集團未來前景的評價，來判斷其資產(chǎn)清算價值是否超過其債務面值，市場環(huán)境為企業(yè)集團采用高負債政策提供了客觀的條件；同時，調整期的企業(yè)集團并不是沒有財務實力，而是未來經(jīng)營充滿再生機會及各種危險，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負債戰(zhàn)略 對集團自身而言是可行的。 （ 1）財務監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān)，專門對子公司的財務活動實施財務監(jiān)督的一種控制方式。 財務危機預警指標必須同時具 備三個基本的特征： （ 1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來； （ 2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或將要發(fā)生，亦即應當屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結果性指標。在財務標準方面，企業(yè)集團面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒?，對目標公司的價值最初合理的估測。 （ 2）質量信譽戰(zhàn)略 企業(yè)集團產(chǎn)品質量和信譽的保障是企業(yè)集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強化質量信譽是企業(yè)集團無形資產(chǎn)營造 的基礎和永恒的主題。 簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風險與財務特征。 （ 2）財務決策制度 財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題，因為它直接關系著各自的切身利益，是整個財務管理體制的核心。 所謂公司治理結構，就是指一組聯(lián)結并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關者彼此間權責利關系的制度安排，包括產(chǎn)權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事 /監(jiān)事問責制度等基本內(nèi)容。 在對企業(yè)集團財務管理主體的理解上應把握四個關鍵詞：多、層級、一元中心、復合， 同時注意母子公司制與總分公司制的差異。 第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調劑彈性會大大增加。 （ 2）集權與分權的認識與抉擇 無論是集權抑或分權都是相對的。 （ 2）在法律沒有特別限制的前提下，財務公司除了具有財務中心的基本職能外，還具有對外融、投資的 職能。 1簡述預算組 織設計的原則。 1企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？ 實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。 2簡述納稅成本的基本特征。 通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監(jiān)測。該戰(zhàn)略強調維持公司在某一特定領域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。 3在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提是什么？ 企業(yè)集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有： 一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領域的成員企業(yè)間的轉移必須是實質性的，而不能是虛假的或技術性的策略； 二是必須考慮固定資產(chǎn)運用方向改變的可行性； 三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向，即經(jīng)營領域或經(jīng)營結構的改變對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機會成本。 企業(yè)集團完成對目標公司并購價格的支付，可以是現(xiàn)金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。100％＝ （萬元） 乙公司稅后目標利潤＝ 247。 2021 年甲子公司實現(xiàn)會計利潤 800 萬元，所得稅率 30%。 要求：（ 1）計算該年度剩余貢獻總額以及經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額。根據(jù)分析預測，購并整合后的 K 公司未來 5 年中的股權資本現(xiàn)金流量分別為 3500 萬元、 2500 萬元、 6500 萬元、 8500 萬元、 9500 萬元 ,5 年后 的股權資本現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6500 萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對 L 企業(yè)實施購并的話，未來 5 年中 K公司的股權資本現(xiàn)金流量將分別為 2500 萬元、 3000萬元、 4500 萬元、 5500 萬元、 5700 萬元， 5 年的股權現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4100萬元左右。所得稅率 33％。1．解： 列表計算如下： 保守型 激進型 息稅前利潤（萬元） 200 200 利息（萬元） 24 56 稅前利潤（萬元） 176 144 所得稅（萬元） 稅后凈利（萬元） 稅后凈利中母公司權益（萬元） 母公司對子公司投資的資本報酬率（％ ） ％ ％ 由上表的計算結果可以看出： 由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構