【正文】 （ 1）表內(nèi)可資運用的資金來源總量增加； （ 2）存在著相當數(shù)量的表外融資來源； （ 3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力 ； （ 4）在財務(wù)資源有限量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。 對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。 名牌的本質(zhì)在于以目標市場消費者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托，以最恰當?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一 種社會的普遍認可與信賴。其內(nèi)容主要有： （ 1）按照質(zhì)量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。 所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的基本內(nèi)容是什么？ （ 1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。 簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。就國內(nèi)外企業(yè)集團管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。 （ 1） “權(quán) ”的涵義及層次 就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說 ,“權(quán) ”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。 在以預(yù)算為財務(wù)管 理基本方式的企業(yè)集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序： 首先由集團總部以 “投資中心 ”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。 （ 3）在財務(wù)管理對象上 一般意義上，企業(yè)集團財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。 簡答題 企業(yè)集 團的本質(zhì)及其基本特征是什么？ 企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點： (1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性； (2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一 “規(guī)范 ”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行； (3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制； (4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。 總部在財務(wù)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化，從而在 整體與個體財務(wù)目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責利關(guān)系、資金運動系統(tǒng)、目標逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實施預(yù)算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。 企業(yè)集團 集權(quán)與分權(quán)的認識與抉擇。 集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。 （ 3）財務(wù)控制制度 財務(wù)控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各 方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等。這種信號作用 表明，公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。 1預(yù)算控制的含義及功能特征。 投資質(zhì)量標準是指企業(yè)集團對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團科學(xué)技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽、運籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。 1比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。 較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運用的“活性 ”資金的增加。 2選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？ 選擇剩余股利政策需要考慮的因素有： （ 1）取得或保持一個合理的資本結(jié)構(gòu)； （ 2）在社會融資難 度較大情況下滿足集團業(yè)務(wù)增長對資金的需要； （ 3）在債務(wù)比率較高、利息負擔及財務(wù)風(fēng)險較大（不宜再增加債務(wù)融資）情況下滿足投資規(guī)模擴大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。這就要求企業(yè)集團的財務(wù)危機預(yù)警指標應(yīng)當依托這一基點加以把握。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財務(wù)中心也可以叫做內(nèi)部銀行。 （ 3）財務(wù)監(jiān)理委派制就是同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù) 監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。 （ 3）放棄型財務(wù)戰(zhàn)略。 （ 2）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略 在調(diào)整期，如果企業(yè)集團在財務(wù)管理上采用分權(quán)策略，會由于財務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財力難以集中控制與調(diào)配，所以，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財務(wù)上要強化集權(quán)，從而起到集聚財務(wù)資源，進行重點投資，以保證企業(yè)集團的 8 再生與發(fā)展。 3簡述融資決策制度安排的基本方面。 常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種？ 1 即期支付策略就是在當期將薪酬支付給經(jīng)營者的一種策略，包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付 2 遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時間進度怎樣的一種支付方式，包括遞延現(xiàn)金支付、遞延股票支付 3 期權(quán)支付策略對于及經(jīng)營者而言，期權(quán)支付方式是一種最具激勵與約束相應(yīng)、最能將其個人利益與公司長遠發(fā)展目標結(jié)合在一起的方式。 4務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征 財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運行這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為 1000 萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額（萬元） 母公司所占股份（ ％） 甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％ 假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為 12％，且母公司的收益的 80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。 4．解： 2021 年： 營業(yè)利潤占利潤總額比重 ＝ 580/600＝ % 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝ 480/600＝ 80% 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝ 480/580＝ % 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 3500/4000＝ % 凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝ (35003000)/[580(130%)]＝ 123% 2021 年 : 營業(yè)利潤占利潤總額比重＝ 620/800＝ %,較 2021 年下降 % 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝ 500/800＝ %,較 2021 年下降 % 11 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝ 500/620＝ %,較 2021 年下降 % 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 4000/5000＝ 80%,較 2021 年下降 % 凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝ (40003600)/[620(130%)]＝ %,較 2021 年下降 % 由以上指標的對比可以看出： 該企業(yè)集團 2021 年收益質(zhì)量 ,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是現(xiàn)金的支持能力 ,較之 2021 年都有所下降，表明該集團存在著過度經(jīng)營的傾向。 2021 年： 子公司會計折舊額＝ 190（萬元） 子公司稅法折舊額＝ （萬元） 子公司實際應(yīng)稅所得額＝ 2021＋ 190－ 230＝ 1960（萬元） 子公司實際應(yīng)納所得稅＝ 196033％＝ （萬元） 子公司內(nèi)部每年折舊額＝（ 2021－ 1360） 20％＝ 128（萬元） 子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝ 2021＋ 190－ 128＝ 2062（萬元） 子公司 內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝ 206233％＝ （萬元） 內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝ － ＝ （萬元） 該差額（ 萬元）由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。 7．已知目標公司息稅前經(jīng)營利潤為 3000 萬元，折舊等非付現(xiàn)成本 500 萬元，資本支出 1000 萬元，增量營運資本 300 萬元，所得稅率 30%。 9．解： 20212021 年 L 企業(yè)的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量分別為： 6000（ 35002500）萬元、 500（ 25003000）萬元、 2021(65004500)萬 元、 3000(85005500)萬元、 3800（ 95005700）萬元； 2021 年及其以后的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量恒值為 2400（ 65004100）萬元。 A 企業(yè)存在著主要問題是收益質(zhì)量大幅度下降，一方面表現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率由 2021 年度 80%下降為 2021 年的 %，降幅達 %，較之核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率快速提高， A企業(yè)可