【正文】 管理等。 （ ）、下級素質(zhì)（ ）的 時(shí)候，最有可能加大管理幅度。董事會(huì)開過兩次會(huì)議之后，形成三種不同的意見。對于這類問題，理論界提出了不同的 選擇 標(biāo)準(zhǔn)，包括樂觀原則、悲觀原則、折中原則等。你認(rèn)為在發(fā)生什么情況時(shí)，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)最需要調(diào)整？ ，如更換了總經(jīng)理 ，要減員增效 ，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互 沖突 的命令。他們放棄自己的職 責(zé)而無所作為，或者只扮演“信使”的角色，把上級的信息傳達(dá)給下屬。 國 通用公司 國 西 門 子公司 國蘭 德公司 ，某企業(yè)的總裁在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了全面的企業(yè)管理規(guī)范化的活動(dòng)。對于他的這種管理方法，你認(rèn)為下面四種評論哪種更接近正確？ ，該總裁的管理方式應(yīng)該有效 ，還取決于被領(lǐng)導(dǎo)的工人的反應(yīng)以及企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境 和 C 第 6 頁 共 20 頁 ，要求學(xué)員做一項(xiàng)練習(xí)。面對如此多的控制標(biāo)準(zhǔn)，教授問學(xué)員：現(xiàn)在，有誰愿意當(dāng)老師，請舉手。為此，他采取了如下控制措施：①在店內(nèi)顯眼的位置掛一本顧客意見薄，歡迎顧客提出意見和批評：②讓領(lǐng)班嚴(yán)密地監(jiān)視服務(wù)人員的行為，并對棘手問題的處理提供協(xié)助和建議；③在員工上崗之前進(jìn)行工作技能和態(tài)度的培訓(xùn)；④明確規(guī)定半年后要對服務(wù)質(zhì)量好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。 第 7 頁 共 20 頁 ，以決定是否投入更多的資 金，并對進(jìn)展不利的采取對應(yīng)的措施。 隨經(jīng)濟(jì)發(fā) 展而 變 ，其形式 與內(nèi) 涵均需作大幅度的 調(diào) 整，否 則 就 會(huì) 落后。 是從霍桑 實(shí)驗(yàn)得出 的？ 工不 僅僅 是追求物 質(zhì) 利益最大化的 經(jīng)濟(jì) 人，同 時(shí)還 是“社 會(huì) 人” 業(yè) 中存在“非正式 組織 ” 領(lǐng)導(dǎo) 能力在于提高 職 工的 滿 足度 業(yè) 的 計(jì)劃職 能 與執(zhí) 行 職 能 應(yīng) 分 開 ，（ ）在他所著的《管理的 實(shí)踐 》一 書 中，首先提出了目 標(biāo) 管理和自我控制的主 張 。 A.⑴＋⑵＋⑶ B.⑵＋⑶＋⑷ C.⑴＋⑶＋⑷＋⑸ D.⑴＋⑵＋⑶＋⑷＋⑸ ： ： ，決策者在抉擇時(shí)是在若干個(gè)備選方案中選擇一個(gè) 。 ，一個(gè)組織集中眾多成員時(shí)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者不可能面對每一個(gè)成員進(jìn)行指揮和管理，這就需要設(shè)置 ： ，具有如下優(yōu)點(diǎn)： ，費(fèi)用少。 71.（ ）是指上級領(lǐng)導(dǎo)者給予下級一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相 當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。 74.（ ）結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級單位下達(dá)命令和指示，因此下級直線主管除了接受上級直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)在其專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)和指示。為適應(yīng)公司發(fā)展和市場競爭的需要，她制定了一份工作計(jì)劃，列出了一系列重要目標(biāo)。上述談話提示該企業(yè)在組織上存在什么嚴(yán)重問題？ ，只是態(tài)度過于強(qiáng)硬 ： ，影響組織效率的提高 （ ）等理論結(jié)合在一起提出領(lǐng)導(dǎo) 生命周期理論。那么秘書擁有的是什么權(quán)力？ ，只是比一般人更有機(jī)會(huì)接近領(lǐng)導(dǎo) ，員工可以自行安排工作時(shí)間，甚至有的從事特 殊工作的人可以利用公司提供的互聯(lián)網(wǎng)等資源在家里辦公。在一家已經(jīng)廣泛使用了現(xiàn)代信息系統(tǒng)技術(shù)的企業(yè)中，可以想象 的是該企業(yè)： 第 13 頁 共 20 頁 ，一年中實(shí)現(xiàn)了 100萬元的銷售業(yè)績，該推銷員認(rèn)為自己大大超額完成了工作任務(wù)。他知道額外獎(jiǎng)金的夢破滅了，他的工作熱情也沒有了。 ，是管理過程的重要鏈條。最后， 盡 管公司 領(lǐng)導(dǎo) 多次 親 自出面，反 復(fù) 解 釋 、 誠 心挽留， 總歸 有點(diǎn)事后亡羊 補(bǔ) 牢之感， 還 是 沒 有留住小周。 沒 什 么 可改 進(jìn) 的地方，面 對這種 情 況實(shí)際 上不可能留住小周。 格拉底 勒 約 爾 伯 107.（ ）是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能或者說是與組織內(nèi)外的人打交道的能力。在一次主要 討論發(fā) 展 戰(zhàn) 略的公司 經(jīng)營 工作 會(huì)議 上， 總經(jīng) 理 許 繁指出， 討論 企 業(yè)戰(zhàn) 略最重要的是 搞清大 陸 公司的能力之所在，沿著正確的方向形成本公司最合理的 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) ；房 產(chǎn)部 經(jīng) 理 時(shí) 巨峰 則認(rèn)為 ，房地 產(chǎn)經(jīng)營構(gòu) 成了公司的主要收入，因此 討論戰(zhàn) 略 問題一定要解 決 下一步房地 產(chǎn)業(yè)務(wù) 的 競爭 策略； 組 合 廚 具部 則關(guān) 心 與 太 陽 能 熱 水器如可 進(jìn) 行 產(chǎn) 品互 補(bǔ) 的 問題 ；公司 財(cái)務(wù) 部提出了 嚴(yán) 格 預(yù) 算控制的 問題 ；管理部 則提出 組織變 革 與 文化建 設(shè) 也非常重要 。徐某到任后， 經(jīng) 常到車間 ， 與 工人一起干具體工作，潛心 鉆研業(yè)務(wù) ，成 績顯 著。 策 勞動(dòng)橫 向分工的 結(jié) 果是 組織 的部 門 化。 個(gè)組織 ， 當(dāng)它 的 規(guī) 模 還 比 較 小的 時(shí) 候，高度集 權(quán) 可能是必需的，而且可以充分 顯 示出其 優(yōu) 越性。他們把組織的需要與個(gè)人的需要緊密地結(jié)合起來，是真正的“集體的主管者”。 你請 了本部 門 中一位 經(jīng)驗(yàn) 豐富的人 負(fù)責(zé)這項(xiàng) 工作。 第 19 頁 共 20 頁 饋 控制 饋 控制 控制 后控制 員 配 備 的系 統(tǒng) 方法是 將 ： 員 配 備與 人 員 的 選 拔有機(jī)地 聯(lián) 系成一體 員 配 備與 管理的其 它職 能有機(jī)地 聯(lián) 系成一體 員 配 備與 人 員 的 訓(xùn)練 和培 養(yǎng) 有機(jī)地 聯(lián) 系成一體 員 配 備與 指 導(dǎo) 和 領(lǐng)導(dǎo) 控制有機(jī)地 聯(lián) 系成一體 和指 揮組織 中的全體成 員 同心 協(xié) 力地去 執(zhí) 行 組織 的 計(jì)劃 ， 實(shí)現(xiàn)組織 的目標(biāo) ， 這 是管理的 ： 能 能 能 職 能 經(jīng)濟(jì)學(xué) 者指出，生活中遇到的一切 問題 都涉及到成本 問題 。 你認(rèn)為 在 這些目 標(biāo) 中， 哪 一 個(gè)從 管理角度看是 較為 完善的？ 層 次的技 術(shù)儲(chǔ)備 時(shí)間內(nèi) 使本公司主力 產(chǎn) 品 XP2021成像 儀達(dá) 到 歐 州 國 家準(zhǔn)入 標(biāo) 準(zhǔn) 在起一年半 時(shí)間內(nèi) 完成公司所有 產(chǎn) 品售后服 務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)的 編 制 與 完善 兩 年 時(shí)間 使全部 研發(fā) 人 員 接受高水平 業(yè)務(wù) 培 訓(xùn) 關(guān) 于控制 職 能的 說 法中 錯(cuò)誤 的是 : 為對 管理 運(yùn) 行情 況 的 監(jiān)測 和 調(diào) 整，控制 職 能 與計(jì)劃職 能有密切的 聯(lián) 系，人 們 常把控制看作是特定 階 段管理 過 程的起點(diǎn)和 終 點(diǎn)。 實(shí)踐 、管理思想、管理理 論 、管理 實(shí)踐 、管理理 論 實(shí)踐 、管理理 論 、管理思想 論 、 管理思想、管理 實(shí)踐 種組織 外部 環(huán) 境的 類 型中，不確定性最高的是 : 和 穩(wěn) 定的 環(huán) 境 和 穩(wěn) 定的 環(huán) 境 和 動(dòng)態(tài) 的 環(huán) 境 和 動(dòng)態(tài) 的 環(huán) 境 : ，市場增長率高 ，市場增長率低 ，市場增長率高 ，市場增長率低 國國際 航空公司面 臨 著十分 復(fù)雜 的 競爭 格局。 競爭 者是 鐵 路 運(yùn)輸 、公路 運(yùn)輸 ；潛在 競爭 者是其他想 從 事航空 運(yùn)輸業(yè)務(wù) 的省份 ；替代品生 產(chǎn) 者是波音公司、空中客 車 公司；供 應(yīng) 者是航油公司、 國內(nèi) 其他航空