【正文】 更勝任的各種工作都承攬下來(lái)。 6.解釋吉爾布雷思夫婦對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。 四、一般行政管理理論 注： ⑴ 一般行政管理理論家聚焦在整體的組織上。然后他進(jìn)一步闡述了 14條管理原則： ； ； －組織的規(guī)則； （命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一，例行處理原則）－一個(gè)下級(jí)只接受來(lái)自一位上司的指揮； 向； ； －付給公平的工資； －下級(jí)參與決策制定的程度； ； ； －管理者和藹公平地對(duì)待下屬； 的穩(wěn)定； －允許雇員發(fā)起和實(shí)施計(jì)劃； 。 ？ 答：韋伯描述了一種理想的組織類(lèi)型，他稱(chēng)為官僚行政組織。 五、管理的數(shù)量方法 怎么發(fā)展起來(lái)的以及它對(duì)管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn)是什么。在管理應(yīng)用方面，這種方法包含了統(tǒng)計(jì)學(xué)、最優(yōu)化方法、信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。這個(gè)領(lǐng)域的研究涉及了工作中人的 行為，稱(chēng)為組織行為（ anizational behavior， OB）。 ⑶ 瑪麗 .福萊特， 20世紀(jì)早期：最早認(rèn)識(shí)到應(yīng)該用個(gè)人和群體行為觀點(diǎn)來(lái)看待組織的學(xué)者之一；比科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)一步提出人員導(dǎo)向的思想；認(rèn)為組織應(yīng)該遵循群體道德原則。 12.描述霍桑研究及其對(duì)管理實(shí)踐的貢獻(xiàn)。 補(bǔ)充：對(duì)霍桑研究的評(píng)價(jià)：從歷史的觀點(diǎn)來(lái)看，研究是否具有學(xué)術(shù)上的可靠性或者它的結(jié)論是否是可驗(yàn)證的，是不那么重要的。 ……第四章 全球環(huán)境中的管理 ，它對(duì)管理者來(lái)說(shuō)意味著什么？ 答：勞動(dòng)力多元化，即員工隊(duì)伍在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。 ④ 聰明的管理者認(rèn)識(shí)到多元化是一種資產(chǎn)，因?yàn)樗鼛?lái)了更寬廣的視野和解決問(wèn)題的多種技能。 二是創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新方法 ——即新產(chǎn)品、新服務(wù)或者是做生意的新方式。 在哪些方面不同于電子企業(yè)？電子商務(wù)具有哪些主要的交易形式？ 答：電子企業(yè)（ eb）是一個(gè)含義 廣泛的術(shù)語(yǔ)，它描述了一個(gè)組織通過(guò)電子聯(lián)結(jié)與它的關(guān)鍵 利益相關(guān)者（－包括雇員、管理者、顧客、供應(yīng)商和合作者） 開(kāi)展工作的方式，以便更有效率和更有效果地 ?迪制淠勘輟５繾由濤瘢 ╡c）是企業(yè)與其利益方通過(guò)電子方式進(jìn)行交換與交易的任何形式。 。新思想包括新產(chǎn)品、新服務(wù)和做事的新方式。 ① 高度關(guān)注顧客；② 堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)； ③ 關(guān)注過(guò)程； ④ 改進(jìn)組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量； ⑤ 精確測(cè) 量； ⑥ 向雇員授權(quán)。管理者的一個(gè)主要責(zé)任就是培育學(xué)習(xí)的環(huán)境，以建立整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力。研究表明，當(dāng)公司對(duì)雇員實(shí)施某種精神誘導(dǎo)項(xiàng)目時(shí)，生產(chǎn)率得到改進(jìn)，流動(dòng)率下降；另一方面，具有信仰的雇員更能夠?qū)λ穆氊?zé)作出承諾。 1步中，管理者怎么知道什么時(shí)候哪里存在問(wèn)題？ ？為什么它們對(duì)決 策者是重要的？ ？ 何開(kāi)發(fā)、分析、選擇和實(shí)施備選方案？如何評(píng)估決策是否有效？ （ 25）答：決策制定過(guò)程包括 8個(gè)基本步驟： ⑴ 步驟 1：識(shí)別決策問(wèn)題 ——決策制定過(guò)程開(kāi)始于一個(gè)存在的問(wèn)題，具體說(shuō)是開(kāi)始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。 ③ 在事情被確認(rèn)為問(wèn)題之前，管理者需要意識(shí)到問(wèn)題，感到有 采取行動(dòng)的壓力，以及擁有采取行動(dòng)的資源。 ⑶ 步驟 3：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 ——第 2步中確認(rèn)的決策標(biāo)準(zhǔn)并非都是同等重要的，所以決策者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定它們的優(yōu)先順序。需要強(qiáng)調(diào)的是，絕大多數(shù)決策都包含了管理者的個(gè)人判斷。 ⑻ 步驟 8：評(píng)估決策結(jié)果 ——看看問(wèn)題是否已得到了解決，是否達(dá)到了期望的效果。制定決策是管理者所有四個(gè)職能的組成部分，這也是為什么管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)通常被稱(chēng)為決策制定者的原因。應(yīng)注意，即使看上去非常簡(jiǎn)單的決策 ，它也是決策。 ① 理性的決策者：一個(gè)完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，被假定為清楚地了解問(wèn)題，不存在目標(biāo)沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優(yōu)先次序，始終保持優(yōu)先次序不變，沒(méi)有時(shí)間和成本的約束，以及最后的選擇可以使組織利益最大化。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿(mǎn)意的方案，而不是最優(yōu)的方案。為什么決策者對(duì)錯(cuò)誤的決策會(huì)繼續(xù)增加承諾呢？因?yàn)樗麄儾幌氤姓J(rèn)他們最初的決策存在某些缺陷。一個(gè)對(duì)特定情況或熟悉的事件有經(jīng)驗(yàn)的的管理者，當(dāng)遇到某種類(lèi)型的問(wèn)題或情況時(shí)，通常會(huì)迅速地作出決策，雖然看上去他所獲得的信息是十分有限的。 ⑵ 程序化決策是依照一些標(biāo)準(zhǔn)的程序進(jìn)行決策。 ④ 在許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策?，F(xiàn)實(shí)中唯一的困難是確認(rèn)問(wèn)題，一旦問(wèn)題清楚了，它就進(jìn)入解決的程序。與規(guī)則不同，政策試圖為管理者確立一些參數(shù)，而不是具體地告訴管理者應(yīng)該做什么或不應(yīng)該做什么。非程序化決策是具有唯一性的和不可重復(fù)性的決策。類(lèi)似的，高層管理者會(huì)將程序化的決策授權(quán)他們的下級(jí)來(lái)處理，從而使他們能夠集中精力處理那些更困難的問(wèn)題。 ⑤ 程序化決策使對(duì)管理者斟酌決定的要求最小化，這一點(diǎn)很重要，因?yàn)檎遄脹Q定往往是代價(jià)昂貴的。 答：管理者在制定決策的時(shí)候可能面對(duì)三種條件：確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。（如：收入的期望值＝ ∑每個(gè)方案的期望值 概率）。 最大選擇（最大化最大可能的收益）； （最大化最小可能收益） ； ，將會(huì)選擇最小最大選擇 ——“最大后悔值 ”最小化原則。 答： ① 命令型風(fēng)格 ——低模糊承受力，理性的思維方式；他們講究效率和邏輯性。 ④ 行為型風(fēng)格 ——低承受力，直覺(jué)；具有行為型風(fēng)格的決策者同其他人相處得很好，他們關(guān)注下級(jí)的成就和愿意接受來(lái)自下級(jí)的建議，他們通常通過(guò)會(huì)議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來(lái) 沖突。 ，理性思維方式是用順序的觀點(diǎn)看待信息，在制定決策之前，必須確認(rèn)信息是符合邏輯的和前后一致的。 注 ⑵ ：大多數(shù)管理者通常具有一種以上的決策風(fēng)格－主流風(fēng)格和輔助風(fēng)格。 第七章 計(jì)劃的基礎(chǔ) 一、什么是計(jì)劃工作 。 二、為什么管理者要制定計(jì)劃 劃服務(wù)于什么目的？ 答：管理者制定計(jì)劃出于四個(gè)原因： ① 計(jì)劃指明了方向，并對(duì)各種努力進(jìn)行協(xié)調(diào)，使它朝向共同的方向。 ④ 計(jì)劃工作為控制工作設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。 最后，計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改進(jìn)它的績(jī)效，至少需要 4年期的系統(tǒng)性的正式計(jì)劃工作。 答：目標(biāo)是個(gè)體、群體和整個(gè)組織期望的產(chǎn)出。 。這些內(nèi)容的陳述，充其量是模糊的和更多地代表了管理當(dāng)局的公共關(guān)系技能，而不是作為組織實(shí)際上應(yīng)當(dāng)怎么做的有意義的指導(dǎo)方針。 。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃要定義實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，趨向于覆蓋較短的期間。 ⑶ 明確程度： ① 具體計(jì)劃是清晰定義的和沒(méi)有任何解釋余地的計(jì)劃，它具體地陳述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。靈活性是方向性計(jì)劃的一種內(nèi)在特性，但是這種靈活性必須與清晰性的喪失進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋?quán)衡。 。 補(bǔ)充 ⑵ ：目標(biāo)管理方法是否有效？對(duì)目標(biāo)管理的研究肯定了目標(biāo)管理有助于提高雇員的績(jī)效和組織的生產(chǎn)率。 ③ 如果只是被看做一項(xiàng)年度的例行工作，只是填寫(xiě)一些表格，那么顯然雇員不會(huì)被激勵(lì)去實(shí)現(xiàn)這 樣的目標(biāo)。 ⑥ 設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)應(yīng)該是與組織有關(guān)成員充分溝通過(guò)的； ——因?yàn)槭谷藗兝?解目標(biāo)是確保他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要條件。 ⑤ 評(píng)估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否達(dá)到。 劃工作？ 答：影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素主要有三個(gè)：組織的層次、環(huán)境的不確定性程度，以及未來(lái)承諾的時(shí)間長(zhǎng)短。這里，承諾概念意味著計(jì)劃應(yīng)該擴(kuò)展到未來(lái)足夠長(zhǎng)的期限，以滿(mǎn)足這些承諾和投入的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)成員積極地參與計(jì)劃工作時(shí)，他們會(huì)實(shí)際地感受到計(jì)劃在指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方面的作用。 第八章 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理的重要性 ，解釋它怎么涵蓋了四個(gè)基本管理職能。 2.為什么戰(zhàn)略管理是重要的？ 答： ① 戰(zhàn)略管理包含了許多重要的管理決策，絕大多數(shù)企業(yè)的重大事件都涉及戰(zhàn)略管理。 二、戰(zhàn)略管理過(guò)程 ——戰(zhàn)略管理過(guò)程 包括 8個(gè)步驟： ⑴ 步驟 1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略 ——① 每一個(gè)組織都需要使命，使命是對(duì)組織目的的陳述，使命回答了如下的問(wèn)題，即企業(yè)存在的理由是什么。同樣，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，識(shí)別組織當(dāng)前的戰(zhàn)略也是重要的。 ⑶ 步驟 3：識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅 ——在分析了環(huán)境以后，管理者需要評(píng)估機(jī)會(huì)和組織面臨的威脅。如果組織的任何能力和資源是與眾不同的，那么這種能力和資源就被稱(chēng)為組織的核心能力。 ⑸ 步驟 5：識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ——組織擅長(zhǎng)的活動(dòng) 或者專(zhuān)有的資源構(gòu)成組織的優(yōu)勢(shì)。 注：組織文化是一個(gè)組織的性格，它反映了共享的價(jià)值觀、信念以及行為規(guī)范，這些行為規(guī)范體現(xiàn)了 “組織做事的方式 ”。 ③ 組織文化還可以促進(jìn)和阻礙戰(zhàn)略的實(shí)施。確認(rèn)組織的機(jī)會(huì)，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)區(qū) 隔。 ⑺ 步驟 7：實(shí)施戰(zhàn)略 ——一個(gè)成功的戰(zhàn)略取決于成功的實(shí)施，不管戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能成功地實(shí)施等于紙上談兵。處于組織頂層的管理者通常要對(duì)公司層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，處于中層的管理者通常要對(duì)事業(yè)層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，處于較低層的管理者通常要對(duì)職能層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。 。通常當(dāng)一個(gè)組織的管理者滿(mǎn)足于堅(jiān)守他們?cè)械氖聵I(yè)，不愿意進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，他們實(shí)行的就是穩(wěn)定性戰(zhàn)略。 答：大戰(zhàn)略 ——增長(zhǎng)：增長(zhǎng)戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營(yíng)的層次，尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。對(duì)于后向一體化，組織試圖控制它 的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商；對(duì)于前向一體化，組織是通過(guò)對(duì)輸出（產(chǎn)品或服務(wù)）的控制從而擁有自己的分銷(xiāo)商。非相關(guān)多元化是指公司通過(guò)收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。落在這個(gè)象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來(lái)增長(zhǎng)的潛力是有限的。這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場(chǎng)中，但只占有較小的市場(chǎng)份額。對(duì)明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和保持較高的市場(chǎng)份額。 業(yè)層戰(zhàn)略追求什么目標(biāo)？ 答：事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。 ？ 答：競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來(lái)自組織的核心能力。 12.質(zhì)量管理怎么成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 答：如果實(shí)施得當(dāng)，質(zhì)量也可以是一種組織建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式。產(chǎn)品創(chuàng)新在建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的機(jī)會(huì)是較小的，因?yàn)閯?chuàng)新很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。波特的主要貢獻(xiàn)是詳盡地解釋了管理者怎么建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以使公 司獲得超過(guò)平均水平的盈利性。一些因素，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、品牌忠誠(chéng)度和資本規(guī)模，決定了新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的難易程度。一些因素，如顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息，以及替代產(chǎn)品的可獲得性，決定了購(gòu)買(mǎi)者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度。一些因素，如產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)或下降的需求，以及產(chǎn)品的差異，決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間相互競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，也即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。企業(yè)想方設(shè)法削減成本，但他們所銷(xiāo)售的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量上必須不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，至少能夠?yàn)橄M(fèi)者所接受。實(shí)際上，任何成功的消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)都可以看做是差異化戰(zhàn)略的成功案例。研究表明，聚焦戰(zhàn)略對(duì)于小型企業(yè)來(lái)說(shuō)是更有效的選擇，因?yàn)樗鼈儾痪哂幸?guī)模經(jīng)濟(jì)性或者足夠的內(nèi)部資源以成功地實(shí)施其他兩種戰(zhàn)略。為了成功地追求兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，組織必須強(qiáng)烈地承諾產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)，消費(fèi) 者也必須關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。 第九章 計(jì)劃工作的工具和技術(shù) 一、評(píng)估環(huán)境的技術(shù) ——環(huán)境掃描、預(yù)測(cè)和標(biāo)桿比較 ？ 答：環(huán)境掃描技術(shù)收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測(cè)和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。許多企業(yè)甚至定期地購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，并對(duì)其仔細(xì)研究（這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為逆向工程），以便了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新的技術(shù)創(chuàng)新。 術(shù)怎么才能更有效？ 答：預(yù)測(cè)的目標(biāo)是向管理者提供信息，以輔助決策的制定。 ——現(xiàn)實(shí)中還是存在改進(jìn)預(yù)測(cè)結(jié)果的途徑： ① 盡量應(yīng)用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法，簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法趨向于比復(fù)雜 方法的應(yīng)用效果更好，因?yàn)閺?fù)雜的方法時(shí)常錯(cuò)誤地混淆隨機(jī)數(shù)據(jù)與有意義的信息。 ⑤ 縮短預(yù)測(cè)期間有助于改進(jìn)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。定性預(yù)測(cè)是運(yùn)用判斷和根據(jù)熟悉情況的人員的意見(jiàn)來(lái)預(yù)測(cè)結(jié)果，定性預(yù)測(cè)技術(shù)通常用于只能收集到有限的數(shù)據(jù)的情況。團(tuán)隊(duì)最初的任務(wù)是識(shí)別什么應(yīng)當(dāng)被列為標(biāo)桿比較的對(duì)象， 識(shí)別可資比較的組織以及決定數(shù)據(jù)收集的方法。 組織獲得數(shù)據(jù)？ 答：首先，決定究竟要與誰(shuí)進(jìn)行比較，征求顧客、供應(yīng)商和雇員的意見(jiàn)，貿(mào)易協(xié)會(huì)和產(chǎn)業(yè)專(zhuān)家通常知道哪些組織最優(yōu)秀。預(yù)算包括開(kāi)發(fā)預(yù)算和數(shù)字化的計(jì)劃以便將資源分配給具體的活動(dòng)。 算是一種很流行的資源分配工具？ 答：預(yù)算是一種普遍應(yīng)用的計(jì)劃工具，因?yàn)樨泿攀且环N通用的計(jì)量單位，預(yù)算可以用于各種類(lèi)型的組織和各個(gè)層次的管理者。 答：甘特圖和負(fù)荷圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但是甘特圖是在整個(gè)期間監(jiān)控計(jì)劃和實(shí)際活動(dòng)的執(zhí)行過(guò)程，而負(fù)荷圖則是通過(guò)監(jiān)控部門(mén)或具體的 資源聚焦于能力的利用問(wèn)題。甘特圖可以作為一種控制工具，因?yàn)楣芾碚呖梢詮膱D上看到計(jì)劃與實(shí)際的差異。 PERT使得管理者能夠監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度，識(shí)別可能的瓶頸，以及必要時(shí)調(diào)動(dòng)資源使項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。例如公司可能會(huì)先決定它所希望的利潤(rùn)，然后計(jì)算達(dá)到這樣的利潤(rùn)需要多高的銷(xiāo)售水平。 ⑶ 這個(gè)公式告訴我們：① 當(dāng)我們以超過(guò)全部單位可變成本的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)，在盈虧平衡點(diǎn)上全部收入等于全部成本。項(xiàng)目管理是使項(xiàng)目活動(dòng)按時(shí)間進(jìn)行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動(dòng)。 本步驟。更糟糕的情況是團(tuán)隊(duì)成員很少只屬于一個(gè)項(xiàng)目，因此項(xiàng)目管理 者的一個(gè)重要的任務(wù)是如何使成員把精力集中在他所管理的特定項(xiàng)目上。腳本計(jì)劃對(duì)于可預(yù)見(jiàn)的事件是很有用，但是要預(yù)測(cè)隨機(jī)事件是很困難的。對(duì)管理 者的挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計(jì)出一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有成效