【正文】 期階段，市場前景十分看好，而且空調(diào)器市場容量很大，收入水平高的家庭，往往有幾臺空調(diào)，辦公室等集團消費量也不少，市場容量大大超過微波爐產(chǎn)品， 雖然目前有一定程度的競爭，但競爭的殘酷性遠不如微波爐市場那種不顧一切的程度。由此格蘭仕堅持走專業(yè)化分工協(xié)作，不會同綜合型家電企業(yè)直接做銷售終端，充分利用社會資源，其經(jīng)營成本相對低 許多。當(dāng)然在空調(diào)和冰箱市場，格蘭仕目前品牌暫時還不如現(xiàn)在正在做的企業(yè)。據(jù)俞光昌先生介紹 1999年這家企業(yè)的產(chǎn)品銷售收入 46 億元左右，產(chǎn)品銷售利潤 1900萬元左右，負債 25 億多元，凈資產(chǎn) 18 億多元，應(yīng)收款 11 億元左右，存貸 12 億元左右，從其財務(wù)資料中顯示，該企業(yè)在微波爐上僅投入 2021萬元，離 2億元還差很遠，投入 10億觸網(wǎng)，但至今投入的錢可以說幾乎為零。 俞堯昌認為，現(xiàn)在介入空調(diào)和冰箱制冷業(yè)也是因為個別上市公司過度炒作，產(chǎn)業(yè)空洞化、泡沫化，其真正的企業(yè)競爭力受到極大的削弱。雖然格蘭仕對２０億資金的具體構(gòu)成保密，只透露這是和６家跨國公司、兩大基金合作的結(jié)果（其中格蘭仕控股），但格蘭仕此舉似乎不像是 空穴來風(fēng) ，倒像是謀定而后動。 俞堯昌開門見山地對記者說。在規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟上，格蘭仕不是求大求全，而是求強求利潤，這與支撐格蘭仕運作的企業(yè)制度有關(guān)，早在１９９４年格蘭仕就成功地進行了企業(yè)改制，現(xiàn)在格蘭仕股份中有 ８０％被分配到公司中層管理、技術(shù)、營銷和生產(chǎn)人員中，格蘭仕戰(zhàn)略趨向首先和最終考慮的都是市場競爭和企業(yè)的生存、發(fā)展。但格蘭仕是否應(yīng)該從更廣的范圍去考慮新進入的行業(yè)呢？按照美國當(dāng)代著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾 我們在空調(diào)冰箱領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)微波爐的發(fā)展道路，以產(chǎn)品高起點、高品質(zhì)及服務(wù)優(yōu)質(zhì)化入市，堅持規(guī)模專業(yè)化生產(chǎn)和薄利多銷策略。 果真如此的話，一場不亞于彩電和微波爐價格大戰(zhàn)的慘烈的空調(diào)、冰箱大戰(zhàn)很快就會在市場上演。 案例問題一（ 1）：是威脅信號？是戰(zhàn)略行動？還是另有所圖？格蘭仕是另有所圖： （ 1）嚇唬微波爐進入者（我很棒，你別來?。?； （ 2）回應(yīng)美的（別搗我，我可以打你?。? （ 3）的確想進入制冷業(yè)（放個試探氣球出去?。? 那么實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標是可能的?。?！ 第三 部分 :管理學(xué)案例分析方法引導(dǎo) 案例 1 某化工企業(yè)為了在競爭中處于有利地位，開發(fā)了某種投資很大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也倍感歡欣。實際上，他們已經(jīng)習(xí)慣了這種做法，并幾乎成了一種慣例。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，為取得較高的領(lǐng)導(dǎo)效率，甲乙兩個部門宜采用的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)是（④）。老同學(xué)聚會，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。 A 與 B 兩人對 C 的做法很感興趣， C 接著說，他主任后的第二件事，是要求全局各處室群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好、技術(shù)過硬、清正廉潔、效率高、有實績的干部隊伍。 請根據(jù)上述情況，回答下列問題。趙局長雖已過血氣方剛之年，但仍有較強的事業(yè)心，加之承包責(zé)任制的指標壓力如芒刺在背，不敢有絲毫懈怠，風(fēng)風(fēng)火火的同時也不免咄咄逼人，甚至有時是固執(zhí)己見。干是上面幾套班子輪番來查。某公司黨政兩位領(lǐng)導(dǎo)孫 書記和李總經(jīng)理均年過半百，原本也想有一番作為，但由于兩人此前并不相識，性格也各不相同，加上公司中并不單純的人際關(guān)系，使他們從一開始相處就心評戒心，在用人、立項、投資以及公司內(nèi)部體制變革等方面均有意見分歧。兩人都不放過任何一個向上級訴說對方、“揭發(fā)”對方的機會。他家四口人，住兩間不到 28 平方米的房子，低于市區(qū)居民平均住房水平，這兩間房是他原工作單位的職工住房?，F(xiàn)在國家外匯這么緊張，我不能花外匯買外國貨。 他有權(quán)，但都用在為市民謀福利上了。有一天早上，他坐的公共汽車中途拋錨了，他事后找交通部門調(diào)查，得知現(xiàn)有車輛不足?！敝苁虚L就到鬧市區(qū)調(diào)查交通噪聲，并與有關(guān)部門研究治理措施。 46．根據(jù)正確用權(quán)的原則，趙、錢、孫、李、周五位領(lǐng)導(dǎo) 中誰的權(quán)力觀是正確的？（ D） A．趙局長 B．錢書記 C．孫書記、李總經(jīng)理 D．周市長 47．你認為下列概括哪條更符合實際？（ D） A．趙局長及時吸取用權(quán)教訓(xùn)，謹慎用權(quán) B．錢書記不講情面，敢于用權(quán) C．孫書記、李總經(jīng)理互相監(jiān)督，公正用權(quán) D．周市長用權(quán)為人民服務(wù)，不以權(quán)謀私 48．上述案例說明，作為領(lǐng)導(dǎo)者個人來說，他的權(quán)力基礎(chǔ)或基礎(chǔ)性權(quán)力首要的應(yīng)該是（ B）。他實行的一套管理方式，被稱為“悄撒型經(jīng)營管理”。他全力加速回收賬款，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。單人決策之所以取得了較好效果，這與亨利的非凡精力也是分不開的。 1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長也相繼累死。在董事會閉會期間， 大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒有彈性，對市場需求的變化缺乏適應(yīng)力。各分部是獨立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。 1967年底，科普蘭把 總經(jīng)理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務(wù)委員會議議長也讓別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三駕馬車式”的體制。 51．杜邦公司組織結(jié)構(gòu)變革的實踐表明（ D）。 A．部門直線制組織結(jié)構(gòu)形式 B．直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 C．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 D．純粹職能制組織結(jié)構(gòu)形式 55．亨利的領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格是（ A）。 D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室， 壓縮或分流 102 名處室人員。 D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究 后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了 50％。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（ 1）技術(shù)開發(fā) 以市場為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（ 2）由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。 D 公司推行事業(yè)部制的主要目的是： C A．減少決策層次 B．精簡人員 C．經(jīng)營自主權(quán)下放 D．提高決策效率 把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是： B A．企業(yè)科技人員地位下降 B．企業(yè)科技人員收入下降 C．企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 D．企業(yè)長遠科研項目停頓 對 D 公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確： D A．帶來了經(jīng)濟活力 B．無顯著經(jīng)濟效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式 D 公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是： C A．決策混亂 B．企業(yè)文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．企業(yè)核心競爭能力下降 “一廠多制 ”最合理的理論概括是： D A．多種經(jīng)營體制的互補 B．合資合作是大勢所趨 C．經(jīng)營資源的合理化配置 D．宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化 案例 8 韓老板的經(jīng)營 策略 韓老四是 D 縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。 50 年代后期實行社會主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營，他父親不久去世了。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分 店辦到了省城，嚴然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。因此，保持這種獨特風(fēng)味，既是公司的長期立足之本，也是公司對愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負的責(zé)任。李先生在香港經(jīng)營多有風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴充到廣東好幾個市、縣，財力雄厚，見多識廣。他還建議韓老板產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢，不失時機地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進而向港、澳及東南亞華人眾多的諸國拓展 。 兩人因看法分歧，引起了 爭辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來。 說罷叫聲 送客 ，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。新公司還有其他幾 個股東，但都不在公司任職。其次，老黃由于 要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小 宋仍認為他精力投入不夠。例如， 小宋要求大家每天必須工作滿 12小時，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強應(yīng)付 或者根本不聽。 如對于小宋公司應(yīng)認識到公司出現(xiàn)的問題是發(fā)展過程中的問題，是 初創(chuàng)小型企業(yè)規(guī)?；贫然l(fā)展過程中經(jīng)常遇到的問題，因此要轉(zhuǎn)變觀念，不能還按照創(chuàng)業(yè)初期的模式管理公司，要進行公司管理創(chuàng)新。 卷面一定要整潔，根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并標記一、 ① ......等順序，以便尋找得分點，上述 2中三步內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理，重點突出，第三步措施建議可以給予必要解釋和展開。要有好的激勵機制，并要制定規(guī)章制度，明確目標，隨著企業(yè)的不斷擴大，要加大管理力度，要有利新機制。另一個原因是時間沒有了，無法回答。象老黃這樣的核心人員，應(yīng)解決他的要求，使他安心全身投入到工作中來。 回答 (4)：隨著小宋公司規(guī)模擴大其注意改進以下四點： ① 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并加以完善，例如老黃的工作是否能調(diào)，不能調(diào)是否能配一個助手。但小宋也應(yīng)改變其領(lǐng) 導(dǎo)方式，不能強制要求大家每天工作滿 12 小時，他應(yīng)將更多的權(quán)力下放到下面完成。案例分析題往往會問 怎么辦 、 應(yīng)采取什么對策 ，對這種問題，考生不要一上來就擺措施、列辦法，而應(yīng)首先分析案例表達的 根本問題是什么，造成問題的原因又是什么，然后才針對問題說明對策。隨著公司的發(fā)展，上述特點有些可能會轉(zhuǎn)變或企業(yè)發(fā)展的不利因素，這些不利因素包括 同類型產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)競爭加劇，包括國外企業(yè)的進步滲透。 職工的福利與保健性因素配套工作尚待提高。 在住房等福利因素方面提高職工待遇，盡可能消除不滿意因素。 制定公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作消極等問題， 獎勤罰懶，組織紀律作風(fēng)是一個方面，更重要的是把人們的貢獻與分配制度結(jié)合 起來，形成制度創(chuàng)新。 建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場競爭相一致的組織，以便于擴大經(jīng)營規(guī)模，合 理分工，各負其責(zé)，明確目標。但對不同的 點 又沒有平均用力，重要之 點 ，如 1 點、 4點進行了詳細論述；一般之 點 ，講述清楚。 進行周密的戰(zhàn)略分析，制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，用于指導(dǎo)公司的發(fā)展。都茂公司從 01 年 5 月開工， 02 年 2 月投產(chǎn)，當(dāng)年有望出口 70 萬輛。雷諾茲今年 22 歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對員工十分信任。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月： 420 美元到 2070 美元。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認識大多數(shù)群體成員。而且，作為一位 “老大太 ”，她 在員工群體中很有分量。 參考答案： （ 1）可根據(jù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的相關(guān)理論來回答， 可先分析蘇的特點，再回答有關(guān)問題。 如：麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動地與之搞好關(guān)系。為了找出產(chǎn)生利潤下降的原因，他花了幾周的時間考察公司的各個方面。我們的產(chǎn)品和競爭對手的一樣的好，我們的價格也不高，公司的推銷工作看來是有效的，我認為還沒必要改進什么”?！? 室內(nèi)的每一個人都有所期待地傾聽著。問題在于，沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。我們的公司是為股東創(chuàng)造財富的，不是工人的俱樂部。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣地在指導(dǎo)我們。工業(yè)革命以來管理發(fā)展總的趨勢是科學(xué)化和理性化。狹義上，有泰羅發(fā)端，直到戰(zhàn)后運籌學(xué)應(yīng)用，當(dāng)代的信息技術(shù)應(yīng)用，是科學(xué)管理發(fā)展的主要線索。管理學(xué)家們提出的“經(jīng)濟人”、“社會人”、“文化人”等等理論，都是為了讓員工更好的實現(xiàn)組織目標，提高生產(chǎn)率、增長利潤。 中國彩電工業(yè)經(jīng)過近二十年的發(fā)展，由于市場的開放、競爭，企業(yè)的自強不息，已經(jīng)成為發(fā)展最為成熟、國產(chǎn)化程度最高、最經(jīng)得起“入世”考驗的行業(yè)之一。價格競爭于是成為彩電市場的主旋律，價格戰(zhàn)的結(jié)果促使彩電行業(yè)已由壟斷競爭走向寡頭競爭。持續(xù)的名牌戰(zhàn)略，使得康佳品牌具有極高的知名度和美譽度，據(jù)有關(guān)機構(gòu)評估，康佳品牌價值 ，居國內(nèi)品牌第六位，并被國家工商局認定為“中國馳名商標”。 1997 年、 1998 年 1999 年中國銀行分別向康佳提供 38 億元、 42 億元和 50 億元人民幣的融資額度， 1999 年，康佳新增發(fā)行 8000 萬 A 股，籌資 12 億元人民幣。 —— 成熟管理。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場輻射半徑難以覆蓋全國，特別是一些地方彩電 品牌所在的區(qū)域市場，康佳難以打進。 通過上面的分析，康佳根據(jù)市場布局，利用品牌、融資、管理、營銷等方面的優(yōu)勢，與內(nèi)地彩電企業(yè)展開合作，利用其現(xiàn)有的廠房、設(shè)備、以達到降低成本費用、擴大經(jīng)營規(guī)模、縮短運輸距離、搶占區(qū)域市場的戰(zhàn)略目的。兼并的結(jié)果是被兼并企業(yè)失去法人資格，收購則是股權(quán)買賣行為，被收購企業(yè)并不失去法人資格，但也不產(chǎn)生新的企業(yè)法人?！爸乜怠弊鳛?新成立的有限責(zé)任公司，即是深康佳的控股子公司，又是重慶無線電廠的參股子公司。 在組織結(jié)構(gòu)上，四個分康的總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人等均由深圳康