【正文】 組織 領(lǐng)導(dǎo) 激勵、溝通 控制 情況的 不確定性 有利于管理行為 不利于管理行為 管理績效 管理績效 負(fù)債 資產(chǎn) 情緒 人的情緒為企業(yè)提供的資產(chǎn)和負(fù)債 ? 資產(chǎn)： ? 所有各項我們高度重視的價值是情緒變量。 ? 情緒發(fā)生在人的社會互動時，控制情緒反應(yīng)的過程比較容易成功。人類群體一直是解決問題的最有力的工具 “社會人 ” 人是一種社會有機體。其實，一個同時具備上述特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)極為罕見；一個能夠根據(jù)不同的組織情況運用適宜的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)也是鳳毛麟角。 “好領(lǐng)導(dǎo)”與“有效的領(lǐng)導(dǎo)”是一回事嗎 ? 為獲得權(quán)力地位的“激烈競爭”促使領(lǐng)導(dǎo)傾向于左側(cè)的行為。 在群眾面前經(jīng)常作出沒有任何推理和證據(jù)的結(jié)論與斷言。 即使組織一切正常，也要不斷地干預(yù)，令組織感覺到他的存在與影響。 以上各種行為促使領(lǐng)導(dǎo)更加在乎做事的方式，所做事情本身的重要性大幅度下降。 組織的結(jié)構(gòu)性特征 領(lǐng)導(dǎo)的能力結(jié)構(gòu)問題 追求權(quán)威形象與“孔雀開屏” 面對虛假的溝通（行為的變態(tài)） 造就大量的“精明”的員工，排斥“聰明”的員工 組織的沉默 新編的“皇帝新衣”故事 2020/9/15 51 理論模型 ＋ /0 高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換 低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換 組織環(huán)境 (文化 ) 崇尚權(quán)術(shù)的 圈內(nèi)成員 管理者 圈外成員 組織績效 組織環(huán)境 (文化 ) 互相協(xié)作的 圈內(nèi)成員 管理者 圈外成員 自身利益 ＋ /0 高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換 低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換 2020/9/15 對 LMX理論的重新檢驗 52 崇尚權(quán)術(shù)的“圈子”及負(fù)面影響 “孤獨 ” 的領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)與 “ 圈子 ” 制度規(guī)則和 “ 哥們兒 ” 規(guī)則 “ 圈子 ” 內(nèi)部侵蝕制度規(guī)則 “ 圈子 ” 外部侵蝕制度規(guī)則 對 “ 承諾 ” 的負(fù)面影響 對 “ 認(rèn)同 ” 的負(fù)面影響 對 “ 組織公正 ” 的負(fù)面影響 . 組織公正的含義 員工 主觀地覺察 組織在分配資源、決定各種獎勵措施時，是否符合公正的要求。 互動公正 ：是指組織在決策前，是否與員工互相溝通，員工的意見是否為組織所考慮，主管是否考慮員工的立場等。 因此 ， 組織公民行為更需要在信任的基礎(chǔ)上得以實現(xiàn) 。例如學(xué)習(xí)新知識和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；此外，所謂“利他行為”，例如愛護他人，幫助他人等也是產(chǎn)生內(nèi)在報酬的重要來源 。正因為如此，所以一方面需要外在的獎勵來促使人從事生產(chǎn)性的努力；另一方面又需要外在的懲罰來克制人不利于生產(chǎn)性活動的 “ 自我激勵 ” 。 組織模式的變化 : ? 陡的科層機構(gòu)： 控制幅度?。? ? 信息的垂直流動； ? 集中化的決策 上邊“想”，下邊“干”； “ thinkers” at the top and ‘doers” at the bottom ? “ 勞動密集型組織” , 物質(zhì)資本最重要； ? 領(lǐng)導(dǎo)力依靠專制權(quán)威； ? 企業(yè)之間與企業(yè)內(nèi)部功能部門之間有清楚的邊界。 一個群體和一個團隊的“ I變量”與“ E變量”的特性是否有區(qū)別？群體和團隊的組成分子之間的相互關(guān)系是否有區(qū)別？ 哈佛商學(xué)院團隊建設(shè)案例 充分估計由傳統(tǒng)的官僚控制系統(tǒng)向員工共同參與結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的難度 一、為什么需要這個轉(zhuǎn)變？ 二、轉(zhuǎn)變將遇到的困難。 團隊有效作業(yè)的條件 共同的目標(biāo) （清楚了解、認(rèn)同感、承諾感） 強調(diào)團隊成員之間的差異 （資產(chǎn)與負(fù)債） 團隊成員之間能夠坦誠的溝通 以信任關(guān)系為基礎(chǔ) 第五章 組織變革與組織沖突 案例研討 華潤天津啤酒公司勞資沖突案例 ,領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的素質(zhì)結(jié)構(gòu) 案例點評 勞資談判力的變化 沖突潛勢 （ 1）不同利益主體目標(biāo)對立的程度 （ 2）不同利益主體共用同一資源的程度 （ 3）不同利益主體互相依賴的程度 沖突條件下，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的基本素質(zhì) 勞資沖突所涉及的利益主體及其相互關(guān)系 勞資沖突的性質(zhì) 課堂討論 中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境條件下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（管理者）應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)結(jié)構(gòu)？您的依據(jù)是什么？ 經(jīng)濟性交換與社會性交換 經(jīng)濟性交換 雇傭合同及各種規(guī)章制度所要求的范圍 。 Dienesch和 Liden (1986)認(rèn)為，交換內(nèi)容可以分為三個部分： 1）交換中覺察的貢獻； 2）忠誠；3）感情 員工 —組織的三種契約關(guān)系 形式契約、心理契約 、 社會契約 共同決定了員工的責(zé)任，對工作的承諾程度，對公司價值觀的認(rèn)同程度。雖然心理契約通常不會明文化，但其支撐著員工對個人與公司目標(biāo)的承諾。一旦管理層在這個契約中失去信用，最難修復(fù)。