【正文】 現(xiàn)惡性競爭 ，大多數(shù)企業(yè)已無利可圖或出現(xiàn)虧損 ， 一些有實力的企業(yè)抓緊時機 ，通過兼并重組 ， 迅速擴大規(guī)模 ， 醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)值和利潤的集中度越來越高 ， 到 1999年 ， 在全國 ， 一、競爭態(tài)勢 ? 排名前 60位的企業(yè)年銷售收入已占全行業(yè)的 33％ 、 利潤占全行業(yè)的 ％ ， 象哈藥集團 、 石藥集團 、 三九集團等一些大型制藥企業(yè)正呈現(xiàn)出越來越明顯的規(guī)模優(yōu)勢 ， 而大部分企業(yè)都在死亡線上掙扎 。 這樣國內(nèi)大量生產(chǎn)化學(xué)藥的企業(yè)將被迫停產(chǎn)或轉(zhuǎn)向生產(chǎn)中成藥 ， 中成藥企業(yè)在面臨前所未有的機遇時 ， 也面臨著前所未有的挑戰(zhàn) 。還有青海晶珠、青海金珂，雖不是上市公司，但從其政策優(yōu)惠、資金實力、產(chǎn)品品種和營銷力度來看，大有后來居上的態(tài)勢。 ? 回顧奇正的發(fā)展歷史 ， 實際上是奇正人對藏醫(yī)藥文化精髓的探索史 ， 更是奇正人對自己歷史使命的認識史 。 我覺得我的根在西部 ， 強烈的憂患意識 ， 使我確信只有找出西部的優(yōu)勢 。 因為有了一種尋找優(yōu)勢的主導(dǎo)思想 ， 那么一旦機會出現(xiàn) ， 就會及時把它抓住 。 盡管血液上還不能完全和正常人一樣 ， 但已經(jīng)能正常工作了 ，如果加上其他治療 ， 恢復(fù)健康是不成問題的 ） 。 這個過程實際上也是潛在的必然因素 ， 那就是我們一直在找 ， 找西部的資源優(yōu)勢 。尤其在資源背后，它還由于有高原、長江、黃河流域幾千年積淀的文化背景，也是中華民族文化的發(fā)源地，背后是一種生存狀態(tài)。越深入下去，我對藏藥的認識和感受也就越深。 正是這種強烈的使命感和責(zé)任感深深地感動了一大批藏醫(yī)專家 、 活佛 、 政府官員和普通藏族同胞 ， 得到了他們無私地幫助和支持；同時 ， 也正是這種強烈的使命感和責(zé)任感不斷激勵著奇正人克服了種種難以想象的困難 ，一步步走向成功 。 “ 我感覺在藏區(qū)做企業(yè) ， 實際上是在做文化 、 做思想 。 奇正創(chuàng)始人雷菊芳博大的胸懷 、 誠信寬厚的品格 、 高瞻遠矚的眼光 、 以及追求事業(yè)百折不撓的精神是團結(jié)一批忠誠的創(chuàng)業(yè)隊伍 、 做出一番事業(yè)的保證；同時她對市場機會敏銳的感知力和果斷的決策力更是奇正得以迅速起步并快速成長的基礎(chǔ) 。 ? （ 三 ） 發(fā)明創(chuàng)新的產(chǎn)品 ? 奇正消痛貼正是傳統(tǒng)藏醫(yī)藥與現(xiàn)代技術(shù)成功結(jié)合的創(chuàng)新產(chǎn)物 。 ? 至此 ， 面對行業(yè)日趨激烈的競爭態(tài)勢 ， 奇正的事業(yè)追求是 、 而且只能是： 傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化 ， 造福人類 （ 歷史使命 ） ； 做行業(yè)一流企業(yè) 、 創(chuàng)藏藥百年品牌 （ 戰(zhàn)略目標(biāo) ） 。 一、現(xiàn)實差距 ? 在調(diào)查中，有人建議 ： （ 1）“擴大自主權(quán)，放寬各部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限”； （ 2）“突出董事長的決策權(quán)和總經(jīng)理的經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)決策英明，指揮有效”； （ 3）“相應(yīng)落實責(zé)任，使得小事件可以快速解決”； （ 4）“決策管理要規(guī)范化、程序化、制度化”。 說明部分領(lǐng)導(dǎo)在員工中的影響力不夠 。 因此 ， 任何組織結(jié)構(gòu)都存在著三個相互聯(lián)系的問題：管理層次的劃分 ， 部門職責(zé)的劃分 ， 各個子系統(tǒng)之間的相互配合 。 ? 在中層訪談中 ， 多個部門領(lǐng)導(dǎo)都談到自己部門不清楚該歸誰領(lǐng)導(dǎo) ，以及哪些業(yè)務(wù)該歸自己部門管 、 哪些業(yè)務(wù)該不歸自己部門管 。 ? 第四題關(guān)于“現(xiàn)行權(quán)限劃分改進建議”共收集到建議和意見更是有 23條，主要內(nèi)容有： （ 1）“逐級授權(quán)，責(zé)權(quán)清晰，職責(zé)明確，責(zé)任分擔(dān)”； （ 2）“各司其責(zé)，不要跨部門干涉”； （ 3）“分清權(quán)限，分清責(zé)任，權(quán)限和責(zé)任同行”。 ? 在問卷調(diào)查的 《 員工意見與建議 》 中 ， 更是有許多人建議： （ 1） “ 各部門之間相互了解 、 溝通 ， 以達到互相支持 、 同心協(xié)力之目的 ” ； （ 2） “ 加強各部門之間的工作銜接 ” ； （ 3） “ 明確各部門的職能和權(quán)限 ， 各部門之間應(yīng)互相支持 ， 互相協(xié)作 ” 。 ? 組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示 ， “ 考核評價 ” 要素的得分為 ，在 28個要素中倒數(shù)第八 ， 說明員工對 “ 考核評價 ” 的評價很低 。 一、現(xiàn)實差距 （四）價值分配方面：薪酬缺乏科學(xué)，激勵效果微弱 ? 一套科學(xué)合理的薪酬體系是一個企業(yè)吸引人才、激勵員工的有效方法之一；而一套科學(xué)合理的薪酬體系必須符合兩個條件：一是對外的競爭性，二是對內(nèi)的公平性。 ? 在訪談?wù){(diào)查中，有人反映：“ 現(xiàn)有薪酬體系以職務(wù)、工齡為主要重點，而不是以能力和貢獻為主要標(biāo)準(zhǔn)”， 更多的人則表示很關(guān)心，但“ 沒有辦法談”。 ? 在組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果中，“員工素質(zhì)”要素的得分為 ，在 28個要素中倒數(shù)第七，也說明員工整體素質(zhì)并不理想。 ? 所以，奇正在人力資源管理方面存在的問題是：一方面是各種專業(yè)人才缺乏，另一方面則是優(yōu)秀人才進不來或上不去。在這種情況下，大家都拼命工作、不計報酬；沒有等級觀念，沒有制度約束，也沒有特別的激勵，企業(yè)就象一個和睦的家庭，每個人都自覺地去完成需要做的工作。直接結(jié)果便是工作缺乏主動性、積極性和創(chuàng)造性，管理難以到位。 ? 久而久之，企業(yè)便養(yǎng)成了一種以高度集中決策和個性化為特征的感性管理模式。整個經(jīng)營管理責(zé)任主體落空，奇正的管理問題便由此而產(chǎn)生。33分，在 7個維度中排第三位，說明奇正員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)也是比較理解和認同的。 五、解決之道 （二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控成功關(guān)鍵 ? 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略理論研究成果，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：事業(yè)層戰(zhàn)略、競爭層戰(zhàn)略和經(jīng)營層戰(zhàn)略。 五、解決之道 ? 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略理論和奇正的現(xiàn)實狀況，我們認為奇正目前階段完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系應(yīng)該如此設(shè)定： 事業(yè)層戰(zhàn)略 競爭層戰(zhàn)略 經(jīng)營層戰(zhàn)略 傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化，造福人類 ——事業(yè)方向 做行業(yè)一流企業(yè)、創(chuàng)藏藥百年品牌 ——事業(yè)目標(biāo) ARS營銷戰(zhàn)略 ——掌控終端，形成市場優(yōu)勢 資本運作戰(zhàn)略 ——擴大規(guī)模，形成產(chǎn)業(yè)位勢 品牌經(jīng)營戰(zhàn)略 原料基地戰(zhàn)略 策略聯(lián)盟戰(zhàn)略 收購兼并戰(zhàn)略 人才引進戰(zhàn)略 管理變革戰(zhàn)略 五、解決之道 ? 奇正的事業(yè)層戰(zhàn)略是奇正歷史和現(xiàn)實的雙重選擇，而奇正競爭層戰(zhàn)略的確定則是奇正價值鏈分析和行業(yè)競爭態(tài)勢分析的必然結(jié)果。這一模式在 五、解決之道 ? 創(chuàng)業(yè)階段是非常有效的模式 ， 但從長遠來看 ， 它是不可能形成強大的市場能力和絕對的市場優(yōu)勢的 。 ? 其次是資本運作戰(zhàn)略 。 只有這樣奇正才有可能立于不敗之地 。 前面我們已經(jīng)分析過 ， 奇正二次創(chuàng)業(yè)所面臨的管理問題的直接原因是缺乏經(jīng)營管理責(zé)任主體 ， 所以 ， 奇正必須盡快采取有力措施 ， 將決策層 、 經(jīng)營層和管理層分開 ， 做到 “ 高層做勢 ， 中 五、解決之道 ? 層做實，基層做事 ”，明確各級各部門經(jīng)營管理者的責(zé)任，使他們真正成為戰(zhàn)略經(jīng)營和戰(zhàn)略管理的責(zé)任主體，獨立承擔(dān)起為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)作貢獻的責(zé)任，并以此獲得相應(yīng)的報酬和待遇。 ? 所以 ， 如何通過一套有效的激勵機制來激活內(nèi)部員工 、 吸引外部人才 ， 是奇正的當(dāng)務(wù)之急 ， 更是奇正的戰(zhàn)略之需 。且遵循 2： 8法則； ?培養(yǎng)和吸納一流人才，提升企業(yè) 價值創(chuàng)造的能力。 ? 建立有效的激勵機制的另一個深層意義，是可以通過全新的價值評價和價值分配體系，逐步形成一種以戰(zhàn)略、以績效、以貢獻為導(dǎo)向的企業(yè)文化，并最終落實到制度上，成為奇正經(jīng)營管理的理性權(quán)威，從而徹底改變原來的感性管理模式，使奇正真正進入職能化的理性管理狀態(tài)。 ? 管理提升的最佳時機應(yīng)該是在企業(yè)經(jīng)過高速發(fā)展階段后的平穩(wěn)發(fā)展期 ， 因為這一時期企業(yè)相對比較平穩(wěn) ， 各種管理問題也剛剛露出端倪 ， 如果等到問題已經(jīng)十分嚴(yán)重 ， 公司已經(jīng)開始走下坡路時 ，才開始要進行管理變革 ， 那為時已經(jīng)晚矣 。 戰(zhàn)略體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃 年度計劃（目標(biāo)和任務(wù)） 月度計劃（目標(biāo)和任務(wù)） 公司 部門 個人 考核體系 薪酬體系