【正文】 威脅： 來自行業(yè)的威脅有兩個瓶頸：一是 消費 者 認知度問題 。 新興廠家、品牌不斷在 再 復興過程崛起，具備渠道及網(wǎng)絡資源的其它建材產(chǎn)品廠商 通過并購等方式， 開始 高調(diào) 進駐墻紙領域；國外品牌在國內(nèi)市場仍然占據(jù)了 6070%的主導地位； 部分具備實力的廠家 已 開始品牌化操作，規(guī)?；\營； 機會： 整體上，墻紙行業(yè)的機會是很多的： 歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 6 消費趨勢上，行業(yè)最終是可以完全占據(jù)墻體裝修 領域 的最大市場份額，形成對其它類 墻體裝飾 材料 的 替代； 壁紙在 國外市場的占 有狀況足以證明墻紙、墻布是消費發(fā)展的主流趨勢；而目前國內(nèi)的市場反差和市場容量更是行業(yè)發(fā)展的良好機遇； 對比其它傳統(tǒng)行業(yè)或家居建材類行業(yè)，目前業(yè)內(nèi)尚無行業(yè)寡頭或品牌壟斷等情況，簡言之，行業(yè)尚未洗牌，但 最終是要 洗牌的； 相對其他行業(yè)，墻紙行業(yè)尚無公眾品牌，也難以有 某一廠商在短期內(nèi)造就自己的公眾品牌；因此任何企業(yè)均有機會成為首批 公眾品牌 ，并占據(jù)市場主導 地位； 行業(yè) 內(nèi)品牌運作能力有限，大多廠商缺少專業(yè)定位和規(guī)范操作，行業(yè)人才參差不齊 ， 大多數(shù) 廠商操作模式較單一； 市場容量較大，廠家暫時不需要過多考慮搶別人的 飯碗，對手 沒成就氣候，誰也暫時沒必要釘死某個廠商；如果競爭，只停留在低級階段上，例如所謂的行業(yè)品牌排名、區(qū)域終端小范圍內(nèi)的銷售投入 ； 劣勢： 在行業(yè)內(nèi)，同其它具備一定基礎的企業(yè)比較，我們存在如下不足 ： 經(jīng)驗欠缺：墻紙行業(yè)從 1978 年第一次引進國外生產(chǎn)線開始，不 少企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了很多年， 如東莞玉蘭、江門裕華、上海布魯斯、欣旺、北京柔然、特普麗、江蘇愛舍等，這些企業(yè)都 經(jīng)歷了行業(yè)的變遷和動蕩，因此具備 了 一定的綜合經(jīng)驗； 技術上，我們尚處于啟動期間，需要積累和沉淀； 渠道、網(wǎng)點、品牌，我們現(xiàn)在尚是零； 管理方式上，談不上劣勢 ，但至少 目前還 沒 有 任何優(yōu)勢； 人員儲備和團隊，即使其他企業(yè)不具備明顯優(yōu)勢，但畢竟可以有資源利用或整合； 總而言之，我們 在 品牌上目前還是一張白紙，一切是零已經(jīng)是最大的劣勢，當然，這些是暫時 的劣勢。 行業(yè)上的威脅在很長的一個時期 內(nèi)是會存在的，但是不足以對業(yè)內(nèi)任何企業(yè)形成致命威脅而導致企業(yè)直接被淘汰， 我們暫時還 不存在 明顯 優(yōu)勢，我們要做的就是去爭取優(yōu)勢，再綜合資源，充分優(yōu)化利用資源，在這個有潛力的行業(yè)中占據(jù)主動。目前歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 8 為了品牌而去炒品牌 的方式是行不通的，至少不是主要手段。簡單來說就是很多該做的標準我們一開始就做到，一些并不可以直接創(chuàng)造利潤的事情我們也需要去做，該花的錢是一定要花，那么我們必須快速創(chuàng)造一定的利潤； 同時，需要通暢的渠道和健全的網(wǎng)絡，統(tǒng)一的終端。對于 渠道代理 ， 我們依靠走量實現(xiàn)其成長，對于 終端網(wǎng)點 ， 模式 上 則不拘一格，專營、專 區(qū) 放低要求，但求銷售 ； 而專賣店 則按照標準篩選，對經(jīng)銷的理念和資源實力做出必要要求。 這里暫時作為次要選擇，如有需要，另作 方案規(guī)劃。 二、目標分解、階段劃分 （一） 、階段劃分 總體上分為三個階段、五個步驟： 歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 10 第一階段 2020 年 (籌備積累年 )為啟動期； 第二階段 2020 年（決勝終端年）和 2020 年（品牌價值年），為 鞏 固 拓展期； 第三階段 2020 年（整合 強化 年）和 2020 年（第一里程年），為綜合跨越期。 開始著手資質認證； 1）、主要任務完成銷售量 億，銷售 利潤目標 3000 萬 ； 2）、 鞏固八個代理渠道，轉變其中 24 個優(yōu)質渠道職能為總部 設置服務中心 （中心人員設主任、業(yè)務和技術，視情況增設業(yè) 務人員） ，以增強廠家輻射能力，并可提升廠家與終端之間的管控力度； 3）、 原有專區(qū) 、專營模式在合同期滿，按照品牌要求設置統(tǒng)一模式的專賣店；部分區(qū)域視情況 可 靈活操作； 4）、 另一重要任務是終端網(wǎng)點的橫向拓展，即在原有地級市網(wǎng)點基礎上，向區(qū)域內(nèi)周邊地級市延伸銷售網(wǎng)點 ，但不排除省級網(wǎng)點和其它網(wǎng)點增設 ； 模式均以專賣店標準為主，但不排除其它專營專區(qū) 等模式； 二級城市網(wǎng)點覆蓋率 80%； 5）、 綜上，各類網(wǎng)點數(shù)量上達 500 左右，其中專賣店數(shù)量需達 150 家左右； 6）、傾力提升終端的銷售能力，提升單店平效產(chǎn)出，綜合運用各行業(yè)單店成熟推廣經(jīng)驗，做好區(qū)域性、季節(jié)性推廣和聯(lián)動推廣讓利活動（詳見“終端銷售方案”）； 7）、 人員儲備及綜合素質的提升， 培育大區(qū)（或服務中心）負責人的管歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 12 理協(xié)調(diào)能力，儲備基層人員的數(shù)量和素質，在技術、業(yè)務和企業(yè)認同感上通過培訓、考核、待遇和制度提升其個人能力； 8）、實現(xiàn)區(qū)域性的知名品牌，提升品牌在適合區(qū)域的形象及地位； 9）、通過服務中心完善和強化總部對終端銷售的把握和控制，在價格、業(yè)務、施工、售后回訪、終端推廣等持續(xù)推進，并確保整個營銷中心統(tǒng)一步伐； 10）、全面熟悉業(yè)內(nèi)各類對手，包括國內(nèi)國外，考慮同合適同行 在單一范圍內(nèi)合作發(fā)展； 11）、開始有選擇更有針對地在區(qū)域內(nèi)或領域 內(nèi)打擊對手，但確保打擊后有收獲，不做“殺敵一千、自損八百”的無用功 ； 2020 年 品牌建設年 集中前兩年積累和儲備的能量，進而形成的相對優(yōu)勢，整合各類資源，全力做好公眾品牌建設，在品牌的認知度、美譽度和忠誠度做充分努力。 1）、年度銷售目標 15 億，銷售利潤目標 3 億左右 ； 2）、保持產(chǎn)品的市場增長率在 20%，市場占有率進入前 幾名 ，銷售增長率保持住 50%，其它目標比例待估測； 3）、渠道完全覆蓋省級市場，區(qū)分一級服務中心和二級服務部，一級中心設置中轉庫，二級服務部視市場銷量和配送周期側重； 4）、終端網(wǎng)點繼續(xù)以專賣店模式為主導， 但是不再主力拓展網(wǎng)點，而注重提升網(wǎng)點的質量、維護加盟商的穩(wěn)定和忠誠度； 5）、營銷團隊不再擴充編制，注重提升團隊整體素質和綜合能力； 6）、盈利模式實現(xiàn)“同心多角化 經(jīng)營戰(zhàn)略 ”，不再對單一系列或單一方歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 15 式具有依賴性； 7）、 開始同高?；蚱渌蒲袡C構聯(lián)合進行技術研發(fā)，儲備長遠發(fā)展的后續(xù)力量； 8）、 把終端把控和 渠道運轉打造成營銷的核心競爭力。如此 可突破行業(yè)瓶頸和操作模式的同質化問題 ； 渠道以大區(qū)代理方式啟動，實現(xiàn)配送中轉功能，不排除其獨立銷售能力； 隨著產(chǎn)品滲透和網(wǎng)絡覆蓋，逐步實現(xiàn)大區(qū)服務中心 +中轉大庫模式； 終端網(wǎng)點建設前期不拘一 格，但求產(chǎn)品大量走進市場。綜上：如果我們現(xiàn)在用較一般的產(chǎn)品強行去打高端品牌，那么不易成功，即使炒出 廣告性品牌，也是難以恒久，更不符合企業(yè)后續(xù)發(fā)展； 其次品牌的定位要有特點，避免同質化，就是和其他廠商有區(qū)分?？墒窍M者早晚清楚那些本來就良莠不齊的東西不可能都是高端，即使大家都是高端，那么在高端領域里也會有一個相對的高低上下。更重要一點，目前大家對墻紙的認知和了解很有限，還不是裝修首選， 所以誰突破這個瓶頸誰就擁有更多消費者，掌握了終端的品牌，不出意外一定會成為強勢品牌； 最后 品牌的定位需要有利于 企業(yè)長遠的發(fā)展。 墻紙行業(yè)的眾多老板我們還不熟悉，但是他們能夠真正成為企業(yè)家的并不會很多。 中檔品質，符合我們產(chǎn)品目前狀況，甚至我們需努力把產(chǎn)品做到中檔，但是歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 21 我們一定要有品質，沒有品質一定難有品牌，也絕對不走低端搶市場，現(xiàn)在還沒那個必要，而且我們和那些雜七雜八的廠商混戰(zhàn)在一起降低了身份，沒任何好處；中檔只是我們的主導，不妨礙我們在生產(chǎn)技術能力允許時候，根據(jù)需求進軍高端和低 價位產(chǎn)品； 再者，中檔品質符合消費的習慣潮流，也區(qū)別那些吹噓高端的品牌，同時容易突破行業(yè)認知度的限制； 平民消費，是指控制產(chǎn)品本身價值和終端價格在大眾能夠接受的范圍內(nèi)，如此將大幅擴張我們的目標消費群體，更可通過多樣的推廣提升公眾認知度，避免推廣到認知這個環(huán)節(jié)時人們產(chǎn)生排斥，至少在接受能力上不會造成較大障礙，不會被乳膠漆等擠在死角難以翻身，從而突破和行業(yè)的一個瓶頸，也符合行業(yè)的趨勢， 最重要的是適合我們的企業(yè)發(fā)展方式，在儲備資源爭取優(yōu)勢的過程中未曾受阻； 消費主體向下延伸是社會發(fā)展的必然趨勢，家電下鄉(xiāng)、家具下鄉(xiāng)、 建材下鄉(xiāng)已經(jīng)屢見不鮮，但是一些定位過于高端的品牌卻面臨著“無鄉(xiāng)可下”的尷尬局面；另外，對于消費新貴和市場新貴的出現(xiàn)及壯大，高端品牌和那些只走一線城市的廠家就無力應付，鑒于此，我們的品牌定位將具備較大優(yōu)勢； 不折不扣主要體現(xiàn)在讓利與便利上，讓利不代表我們把我們應得利潤拿出來，分給客戶、消費者等，而是把過分的壓榨或者過剩的中間消耗化解，讓中間渠道、經(jīng)銷商及消費者獲得相對合理的空間，不做那種“宰一筆算一筆”的一次性動作，以維持綜合上的持續(xù)和健康；同時也體現(xiàn)于服務、人性化和附加值等多個方面，從本質上維護了品牌應有的 口碑，進而達成品牌的公眾推廣和連鎖傳播；（真正的大品牌，絕對不只依靠企業(yè)自身的宣傳推廣，而是巧妙制造公眾互動傳播）； 公眾首選是一個目標，也是我們在推廣手段和終端動作上不斷做文章的地方，同時也是對前面三個定位的綜合，暫不累述。所以它不可以形成對品質、歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 22 設計、推廣和渠道的限制，不可能僅僅從事單一的中檔產(chǎn)品、平民消費，只是指引我們圍繞這個主體不斷 推陳出新。采取市場滲透的策略，藉由降價或是提升服務品質等等方式來增加購買量，這個是最安全的精耕細作模式，也是市場開展的基礎； B、市場開發(fā) —— 提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場， 必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者或中間商等客戶；其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術則不必改變。適用歐萊美居的 知名度有跨越或實力激增時； 仔細研究產(chǎn)品自身的市場增長率和相對市場份額，區(qū)分以下策略： A、市場增長率高、市場份額低 —— 是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。如果投入則可以考 慮放棄近期收入來達到這一目標，因為其發(fā)展成為高市場增長和高市場份額必然帶來高利潤；但是如不適合企業(yè)狀況則應迅速放棄此類； B、市場增長率高、市場份額高 —— 產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新生產(chǎn)線、設備和產(chǎn)品 開發(fā)對投資的需要量。這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的，通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間 精力 等，多數(shù)時候是得不償失的。而實際成交價未必是市場限價，在專賣店模式占據(jù)了我們的終端主導后，完全可以去除千篇一律的報價等虛幌，直接把統(tǒng)一報價和底價合并，當然這個要經(jīng)過市場調(diào)研來確定； 具體產(chǎn)品定價需要結合如下因素：企業(yè)成本、生產(chǎn)成本、營銷費用、產(chǎn)品VS 市場（現(xiàn)產(chǎn)品、新產(chǎn)品、現(xiàn)市場、新市場）、市場增長率和相對市場份額、產(chǎn)品替代性、同類產(chǎn)品競爭情況等眾多因素。 而產(chǎn)品從出廠以后一直到消費者手中之前都是屬于在渠道上的流通，本身并沒有增值或者創(chuàng)造價值，反而不斷增加成本，因此渠道本身是消耗的過程，但卻是必要的通路，所以我們需要盡力壓縮流通環(huán)節(jié)、盡量拓寬流通途徑，這個是我們制定渠道策略的原則，尤其適合我們這種處于啟動期的企業(yè)。 控制要點：在拓展過程中，不斷鞏固現(xiàn)有商家、提升其業(yè)務能力， 不盲目拓展開發(fā)，側重于建設其分銷渠道和網(wǎng)點布局，盡量避免全面開花而采取重點突破 ； 渠道互補 ,協(xié)調(diào)好自身渠道和中間商渠道并形成合力， 提升渠道中間商的忠誠度和應變能力，從資源需求、利潤空間、共同發(fā)展、互助協(xié)同及合作的長久穩(wěn)定等方面著手， 建立渠道安全與渠道防范措施 ，以 實現(xiàn)渠道持續(xù)和良性； 通過渠道調(diào)整 和品牌運作， 整合上下游，以拓寬渠道領域和渠道通路； 物流配 送上， 根據(jù)目前對行業(yè)的判斷，物流配送將作為重點環(huán)節(jié)去把控?？梢岳斫鉃榉詹渴歉鶕?jù)地、服務中心則是革命老區(qū)； 六、營銷組織架構 我們的營銷組織原則是透明化、扁平化及垂直管理，避免人浮于事的內(nèi)耗出現(xiàn)，同時打造高效團隊的前提也是組織結構的設置是否簡潔和務實。并且，營銷工作量的增加可通過增編人手以配合，而不需要重置規(guī)劃，進而避免因發(fā)展到一定階段、難以突破規(guī)模瓶頸而影響正常發(fā)展壯大。如此，不論營銷體系如何龐大，一個管理者要面對的、指導和溝通的還是固定的那幾個人，而且對于每個員工來說，需要去匯報和服從的領導也只有一個，不必形成“作戰(zhàn)的兵一個 ，指揮的將一堆”這種模式 ； 當然如此操作 需要體系、流程、制度等合理配合、對規(guī)范化和標準化的要求也相應提高 （該模式另有很多優(yōu)勢和可操性，暫不累述 ） 。） E 任職要求（招聘公告）： 公司簡介 （按人力資源統(tǒng)一標準， 建議視情況 補充有吸引