【正文】 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，又稱為業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃或競爭戰(zhàn)略規(guī)劃，是各個戰(zhàn)略規(guī)劃單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。職能戰(zhàn)略規(guī)劃可以使職能部門及其管理人員更加清楚地認識本部門在實施總體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的任務、責任和要求，有效地運用有關的管理職能，保證企業(yè)目標實現(xiàn)。 2． 評估問題的重要性 公司應當將戰(zhàn)略問題整理分類，按照重要程度排序。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 4． 提出與問題相適應的戰(zhàn)略 如果提出的問題涉及面較廣，則應當考慮制定總體戰(zhàn)略；如果問題只涉及職能部門，可制定相應的職能戰(zhàn)略。當外部環(huán)境和企業(yè)內部條件發(fā)生變化或發(fā)現(xiàn)制定的戰(zhàn)略存在缺陷時，企業(yè)應及時研究對策并進行戰(zhàn)略變革或戰(zhàn)略轉移。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 企業(yè)的市場營銷活動一般集中在市場上的商業(yè)活動領域，營銷環(huán)境的考慮對形成企業(yè)營銷戰(zhàn)略來講不可或缺。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 在營銷戰(zhàn)略中，三者相對獨立，都有各自所追求的目標，同時它們又是一個互動關系。當企業(yè)營銷與競爭對手完全一樣時，顧客并不能區(qū)分，結果只能是一場價格戰(zhàn)，這樣雖然能滿足顧客需求，但不能實現(xiàn)企業(yè)目標。營銷戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略必須服從和服務于企業(yè)的總體戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中的地位和作用，是由作為影響企業(yè)活動的核心因素的顧客而決定的。 ● 鼓勵營銷部門以積極的和應變的態(tài)度看待企業(yè)未來，看待外部環(huán)境和內部條件的各種變化。 ● 在營銷部門內部建立進行溝通和工作協(xié)調的基本共識與討論平臺，使企業(yè)營銷工作更加活躍有序。 泰勒提供了一個模型化的企業(yè)戰(zhàn)略標準來解決這個問題，它們是：內部一致性、外部一致性、資源能力、時間和風險度。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 (2) 投資利潤率是指企業(yè)稅前的營業(yè)收益占自有資本和長期負債總額的比率，其英文縮寫為 ROI(Rate of Invest)。經(jīng)驗表明：市場占有率指標和投資利潤率指標呈正相關關系的條件如下： ● 隨著市場占有率的擴大 ， 資金周轉率略有上升 ， 銷售利潤率迅速提高 。然而，投資利潤率也有獨特的為市場占有率指標不可替代的作用。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 基于企業(yè) SBU的營銷戰(zhàn)略 界定企業(yè)使命 ， 建立戰(zhàn)略業(yè)務單位 1． 界定企業(yè)使命 1) 界定企業(yè)使命的內涵 企業(yè)使命 (Mession)是指企業(yè)的任務、目標和性質。認識企業(yè)使命的關鍵，在于如何深入分析構成企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的各種因素，詳盡了解它們對企業(yè)的要求、期望和約束，從中找出企業(yè)目前的以及理想的特征。例如讓奔馳汽車公司轉產(chǎn)低檔汽車，即便是這個市場有良好的前景，奔馳公司也應從考慮企業(yè)的歷史文化入手來確定進入低檔汽車市場是否有利。企業(yè)所有者及領導都會有自己的偏好，如果不考慮這些偏好，就不能充分發(fā)揮他們的特長和積極性，從而不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。如 20世紀 70年代能源危機導致石油價格大幅度上升，導致美國的大型汽車銷售跌入谷底，市場占有率下降，而與此同時日本的小型節(jié)能車大受市場歡迎，市場份額穩(wěn)步擴大。資源條件的約束 ， 決定了一個企業(yè)能夠進入哪些領域 ， 不能開展哪些業(yè)務 ， 從而在一定程度上決定了企業(yè)的使命 。界定企業(yè)使命必須結合企業(yè)的核心能力，使之能夠揚長避短，傾注全力發(fā)展優(yōu)勢，才有可能干得出色。 編寫企業(yè)使命說明書的形式可以多種多樣 ， 但一般內容上必須包括以下要素： ① 規(guī)定企業(yè)活動領域。 規(guī)定的方針要盡量縮小個人任意發(fā)揮和隨意解釋的空間 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 (2) 編寫企業(yè)使命說明書還應注意以下幾個問題： ① 企業(yè)使命說明書應切實可行，既避免把企業(yè)使命定義過窄，也不要將企業(yè)使命定義過寬，否則就不好實行。 如在使命說明書中明確規(guī)定有關工作人員如何對待顧客 、 供應商 、 經(jīng)銷商及競爭者 ， 這樣全體員工在處理一些重大問題上有一個統(tǒng)一的準則可以遵循 。一般來說，企業(yè)的使命有一定的相對穩(wěn)定性，不能隨便改變。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2． 建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位 1) 企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務的內涵 企業(yè)在確定了戰(zhàn)略使命后 ， 就應對企業(yè)內的每一項業(yè)務進行設計和規(guī)劃 ， 進一步界定企業(yè)各項業(yè)務的內涵 ， 以便進行戰(zhàn)略管理 。它可以為其他顧客，如家庭、工廠、辦公室提供照明技術；或者為電影制片廠提供其他必要的服務，如供暖、通風或其他服務工作；或者為電影制片廠設計其他照明工藝，如紅外線、紫外線照明。 一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位通常具有這樣一些特征： (1) 有自己的業(yè)務 。不論是一項業(yè)務還是一組業(yè)務，都有它們共同的經(jīng)營性質和要求，否則無法為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略。 (5) 有相應的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工作。產(chǎn)品和技術總會有過時、陳舊的時候，只有需求、顧客才是永恒的。比如依據(jù)“滿足交通運輸?shù)男枰眳^(qū)分，就會定義過寬。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 1． 波士頓業(yè)務組合 (BCG)模型 BCG模型 (又稱波士頓矩陣法 )是運用“市場增長率 /相對市場占有率”矩陣對企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務逐一進行分析，并將其劃分為四個不同的區(qū)域，以便進行分析和調整業(yè)務投資組合的方法 (見圖 3– 2)。橫坐標為相對市場占有率，表示各經(jīng)營單位與其最大競爭者之間，在市場占有率方面的相對差異。矩陣中，圓圈代表企業(yè)所有的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，圓圈的位置表示各業(yè)務單位在市場增長率及相對占有率方面的現(xiàn)狀，圓圈的面積表示各單位銷售額的大小。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2) 明星類 明星類業(yè)務，即市場增長率高，相對市場占有率也高的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務。由于一方面業(yè)務會迅速成長，同時又需要擊退競爭對手的進攻，這類業(yè)務仍然需要投入大量的資金，以保證它們的發(fā)展能夠跟上市場的擴大，擊退競爭者，因此短期內未必能給企業(yè)帶來可觀的收益。這類業(yè)務具有以下特點：市場增長率降低，總體市場上供求平衡，不必在擴大生產(chǎn)能力方面多加投資；同時又由于相對市場占有率較高，企業(yè)對于該業(yè)務的經(jīng)營具有相對優(yōu)勢，競爭能力強。這類業(yè)務雖然可能產(chǎn)生一些收入，但由于市場較小，沒有規(guī)模經(jīng)濟，利潤率相對較低，甚至大部分會發(fā)生虧損。金牛類業(yè)務可以保證當前的利潤，提供資金來發(fā)展明星類業(yè)務、解決問號類業(yè)務所存在的問題；明星類業(yè)務是有發(fā)展前途的、保證將來利潤的主要業(yè)務；問號類業(yè)務若處理得當，也可能成為將來的資金源。 一般來說 ， 不健康的業(yè)務組合是指瘦狗類或問號類業(yè)務太多 ， 明星類或金牛類業(yè)務太少 。這種模型主要依據(jù)兩個變量 ， 即市場吸引力和企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢 。 2) 選擇 /贏利戰(zhàn)略區(qū) 在圖 3– 3中的 C、 E、 G區(qū)域，屬于前景一般且優(yōu)勢不明的業(yè)務，公司應當采取維持原投資水平和市場份額的戰(zhàn)略。 企業(yè)一方面對一些業(yè)務進行調整 ， 另一方面需要積極發(fā)展一些新業(yè)務 。 我們可以將這一戰(zhàn)略進一步細化為市場滲透戰(zhàn)略 、 市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略三種形式 。例如，宣傳早晚都要刷牙，既有利于引導消費者養(yǎng)成良好的衛(wèi)生習慣，又有利于促使消費者將使用牙膏、牙刷的次數(shù)增加一倍，從而促進牙膏、牙刷的銷售。密切注視市場動態(tài)，抓住有利時機適時地采取市場攻勢，占領競爭者的市場，以擴大企業(yè)的市場份額。通過調查研究，分析潛在顧客尚未購買的原因，有針對性地采取相應的營銷措施，促使?jié)撛陬櫩捅M快成為本企業(yè)的現(xiàn)實顧客。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2) 市場開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加市場開發(fā)費用和促銷費用 ， 利用現(xiàn)有產(chǎn)品 ， 以現(xiàn)有市場為基礎不斷向外擴張 ， 開辟新的市場 ，以達到擴大業(yè)務目的的營銷戰(zhàn)略 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 (2) 增加新的銷售渠道 。通過增加新的銷售地區(qū)，擴大產(chǎn)品市場使產(chǎn)品掀起一個新的銷售高潮。 (2) 增加新的檔次。各行各業(yè)都不斷地了解消費者對現(xiàn)有的業(yè)務有哪些不足之感，發(fā)起一個“了解消費者需要什么”的運動，根據(jù)消費者的需要，提供一代又一代新的產(chǎn)品來滿足市場的需要。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 1) 后向一體化 后向一體化是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務基礎上，向上游的業(yè)務發(fā)展，即通過收買、兼并、聯(lián)合等形式，擁有或控制企業(yè)的原材料、零部件及其他供應系統(tǒng)，實行“供、產(chǎn)”一體化。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 3) 水平一體化 水平一體化是指企業(yè)通過收買、兼并、聯(lián)合同行業(yè)的其他企業(yè)，形成一體化經(jīng)營的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能充分發(fā)揮原有的技術優(yōu)勢，而且投資少、風險小、見效快，容易取得成功。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 3) 復合多元化 復合多元化是指企業(yè)利用人才優(yōu)勢 、 資金優(yōu)勢或根據(jù)聯(lián)合經(jīng)營的需要 ， 投資發(fā)展與原有業(yè)務無明顯關系的新業(yè)務的戰(zhàn)略 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 然而，多元化發(fā)展戰(zhàn)略又是一種高風險投資戰(zhàn)略，企業(yè)必須謹慎從事。另一方面，在調查研究的基礎上，經(jīng)過科學分析和可行性認證，確定企業(yè)的投資方向，并要把握好多元化發(fā)展的“度”，避免因盲目投資、盲目擴張而帶來的失誤和風險。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 對環(huán)境進行 SWOT分析 1． SWOT分析法的涵義 戰(zhàn)略業(yè)務單位對環(huán)境進行分析主要包括對內部環(huán)境與外部環(huán)境的分析。 營銷者通過環(huán)境掃描 ， 尋找機會 ， 避開威脅 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 (2) 營銷威脅 ， 是指環(huán)境中出現(xiàn)的一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn) 。對內部環(huán)境的分析，主要是要發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢與不足，揚長避短。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 企業(yè)可選擇的三種通用戰(zhàn)略措施 1． 成本領先戰(zhàn)略 1) 成本領先戰(zhàn)略的含義 成本領先戰(zhàn)略是通過降低產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售成本，在保證產(chǎn)品質量和服務質量的前提下，使自己的產(chǎn)品價格低于競爭對手，以爭取最大的市場份額的競爭戰(zhàn)略。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2． 差別化戰(zhàn)略 1) 差別化戰(zhàn)略的內涵 差別化戰(zhàn)略的實施，是指企業(yè)在產(chǎn)品設計、工藝、品牌、特征、款式和顧客服務等方面創(chuàng)造與競爭者相比更顯著的核心競爭優(yōu)勢。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2) 差別化戰(zhàn)略的實施 要有效地實施差別化戰(zhàn)略 ， 必須在研究與開發(fā) 、 技術與工藝設計 、 市場營銷 、 服務等方面具有較強的創(chuàng)新能力 、 組織協(xié)調與控制能力 。 2) 集中化或聚焦戰(zhàn)略的實施 當企業(yè)無法在整個市場擁有低成本和差異化的絕對優(yōu)勢時，便可以考慮在細分市場上的相對優(yōu)勢。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2) 結構 戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。到了 60年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 3) 制度 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2． 軟件要素分析 1) 風格 研究發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。這就需要企業(yè)在準備戰(zhàn)略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。 IBM的一個重要原則就是尊重個人，并且花很多時間來執(zhí)行這個原則。人力配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。 因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面 7個要素能夠很好地溝通和協(xié)調的情況下，企業(yè)才能獲得成功。 1999年，格蘭仕投入上億元技術開發(fā)費用，獲得幾十項國家專利和專有技術； 2023年，該公司繼續(xù)加大投入，使技術水平始終保持世界前列。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 面對洋品牌可能的大退卻 ， 格蘭仕不是進攻而是選擇了暫時退卻 。 格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場以培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質量問題引起信譽危機的有利時機，在某一區(qū)域獲得了跟洋品牌直接對抗的實力，形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當競爭的進口品牌。 在世界最高水平的德國科隆家電展中 ， 第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單 ， 而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關注 。 , January 31, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 :38:0017:38:00January 31, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 2023年 1月 31日星期二 5時 38分 0秒 17:38:0031 January 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 :38:0017:38Jan2331Jan23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限