【正文】 職能部門 。 第三章 海外項目分包管理職責(zé) 第 八 條 海外 事業(yè) 部 經(jīng)營 管理 部是工程分包 業(yè)務(wù) 管控 的歸口管理部門，其主要職責(zé)是： （一） 組織 海外工程 分包 策劃方案的審 核 工作 ； （二） 負(fù)責(zé) 100萬美元 以下分包項目的備案登記工作； （三） 負(fù)責(zé) 100萬美元以上 300 萬 美 元以內(nèi) 工程分包 的審批； （四 ） 負(fù)責(zé) 300萬美元以上工程分包項目向公司報批； （五） 負(fù)責(zé) 海外 分包商資源庫的 建立與 管理 ； （ 六 ） 參與 項目 分包合同文本審核工作； （七 ） 收集 海外項目分包資料， 建立 海外 工程分包合同 臺帳，向海外 事業(yè) 部 分管領(lǐng)導(dǎo)報告工程分包管理情況及重大事項 ； （八） 負(fù)責(zé)組織監(jiān)督 與 檢查 海外 項目 分包 履約情況 。 分包策劃的責(zé)任單位： 擬任 項目 管理團(tuán)隊。審批權(quán)限如下： （一） 100萬 美元 以下的工程分包， 采 用 競爭性 方式 選擇分包商 ，由項目部 商務(wù)經(jīng)理 或經(jīng)營負(fù)責(zé)人 組織項目部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及 部門進(jìn)行審查， 由 項目 經(jīng)理批準(zhǔn)簽署 ，并報海外事業(yè)部備案 。 （五） 工程分包 審批 時間一般情況下不得超過 7個工作日 。 （二）預(yù)計分包合同價格可能超過工程承包合同價格的。 第十 五 條 項目部不得對分包 商單價承包的工程分包采取估小工程量并減少合同總金額的做法，以達(dá)到逃避上報審批的目的。 第六章 分包商的選擇管理 第 十七 條 項目部 對 分包商 選擇 原則上應(yīng)從 海外 分包商資源庫或公司 分 包商資源庫合格分包商中 選取，如分包商 資源庫 中適合的分包商 數(shù)量不能滿足招標(biāo)限定最低 3家的要求，可以擴(kuò)大招標(biāo)范圍 或根據(jù)工程條件特性增補(bǔ)資源庫外有能力的分包商 ，但應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行新增 補(bǔ) 分包商的資格預(yù)審和考核評價。 根據(jù)分包工程的實際情況，由項目 商務(wù)經(jīng)理 召集相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門召開會議，以確定分包商的選擇方式（公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判招標(biāo)或詢價招標(biāo)） 。 項目部 根 據(jù)分包工程的類別 和特性， 優(yōu)先從 公司 和 海外 事業(yè) 部 的合格分包商名錄中選擇有相應(yīng)資質(zhì)及能力的分包商 競標(biāo) ；如合格分包商名錄中無法滿足分包需要時，由項目部根據(jù)工程 需要 補(bǔ) 充 有履約能力的 其他分包商參與競標(biāo)； 項目部確定競標(biāo)合格分包商后， 發(fā)出招標(biāo)邀請書或招標(biāo)文件。報告除應(yīng)有競標(biāo)的基本情 況外，還應(yīng)有以下明確結(jié)論： 分包商的資信能力、施工能力和技術(shù)力量能否滿足工程承包合同中有關(guān)工程分包部分的質(zhì)量、安全、技術(shù)和進(jìn)度要求； 經(jīng)評審的各分包商的價格比較以及與工程承包合同相應(yīng)價格的比較； 經(jīng)評審的分包商排序； 推薦的中標(biāo)候選人。 分包合同額大于等于 300 萬 美 元的 分包工程 ， 海外 事業(yè)部 須報請公司審定，經(jīng)公司 和海外 事業(yè) 部 審定 批準(zhǔn) 后， 項目部 正式 確定中標(biāo)分包商。 擬定的分包合同文本作為《工程分包合同審批表》的附件一并報審，海外 事業(yè) 部經(jīng)營管理部 需組織對分包合同文本進(jìn)行審核并提出修訂 要求。 既要滿足分包商進(jìn)場及施工準(zhǔn)備的時間安排，也要防止分包商過早進(jìn)場所產(chǎn)生的窩工等經(jīng)濟(jì)糾紛。 非專業(yè)分包合同，在工程施工完成且經(jīng)過完工驗收后予以返還。補(bǔ)充協(xié)議作為合同附件，按照合同簽訂程序簽訂。 第 二 十 六 條 項目部應(yīng) 適時 對分包商的下列事項進(jìn)行檢查： （一）分包商施工資源的實際投入 以及施工隊伍規(guī)模 是否與簽約承諾相符； （ 二）分包商是否將工程分包合同進(jìn)行轉(zhuǎn)讓或轉(zhuǎn)包，是否進(jìn)行工程再分包； （三）分包商持有的資質(zhì)證明文件的時效性 ； （四）分包商承擔(dān)工 程分包任務(wù)派出的管理和施工人員， 是否滿足工程能夠需要 。 第九章 分包 工程支付驗收、計量、簽證、 結(jié)算與付款 第 三十 條 分包工程必須 嚴(yán)格按照分包合同以及 海外 事業(yè) 部 的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行分包工程驗收、計量、簽證、結(jié)算與付款等工作。 （三）分包商已提交“已完工程量 結(jié)算單”申請支付 。 （七） 經(jīng)營管理部門對已完工程價款（進(jìn)度款）結(jié)算已確認(rèn)， 并經(jīng)項目經(jīng)理審批。 （二）項目部 與分包商就編制完成的結(jié)算賬單分別進(jìn)行復(fù)核，經(jīng)雙方復(fù)核后簽章確認(rèn)。 （二 ） 經(jīng)核實 確定 實際應(yīng) 給付款額 后 ，財務(wù)部門和分包商辦理資金劃撥 支付 。 由于分包商違約，滿足單方面中止合同的條件，項目部可單方面中止合同，善后事宜按照分包合同中相關(guān)條款執(zhí)行。退場協(xié)議報 海外 事業(yè)部 備案。 第 三 十 九 條 海外 事業(yè) 部 經(jīng)營管理部門根據(jù)各項目部上報的 分包商工程履約 情況及評價，及時建立與更新海外 分包商資源庫， 并根據(jù)評選結(jié)果建 立海外合格分包商名錄和禁入分包商名單 。 （三）采取以大化小、肢解或以長化短的做法，分解本應(yīng)一次分包的項目為幾次分包來逃避審批的。 （ 七 ）由于內(nèi)部管理漏洞，造成自有資源通過分包商流失的 。 （二）分包商將分包工程再次轉(zhuǎn)包的 。 （六）由于分包商原因不能按合同工期完工 。 第十 三 章 公司內(nèi) 專業(yè)工程分包 第 四十二 條 對于項目中專業(yè)化施工程度較高的單項工程如金屬結(jié)構(gòu)制作安裝、機(jī)電安裝、基礎(chǔ)處理、公路、橋梁以及安全監(jiān)測、化學(xué)灌漿、試驗檢測施工等，項目部 要 根據(jù)公司的整體利益， 在市場競爭的基礎(chǔ)上 優(yōu)先 安排公司專業(yè)分局承擔(dān)施工任務(wù) ； 并簽訂專業(yè)分包施工合同。 本表一式三份，項目部存檔一份， 海外部經(jīng)營管理部 一份，公司生產(chǎn)經(jīng)營部一份。 附件 5 分包商 履約 考評 表 分包單位名稱 分包合同名稱（編號） 分包合同 金額 環(huán)境和職業(yè)健康安全考核及綜合評價 簽名： 年 月 日 施工 質(zhì)量考核評價 簽名： 年 月 日 資源投入及工期考核評價 簽名： 年 月 日 管理配合情況考核評價 簽名： 年 月 日 考核評價結(jié)論 簽名： 年 月 日 記錄人 （會議形式時填寫） 項目經(jīng)理 注： “分包合同名稱”項可填列多個分包合同，但需于“主要工程量、金額”項予以說明； 表中各分項考核評價層次為“優(yōu)、合格、不合