【正文】 產(chǎn)出和投入分別轉(zhuǎn)化為收入和成本 。 企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的的正常損益和非正常損益也要分開報(bào)告，以便評(píng)價(jià)企業(yè)的獲利能力。 在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中，成本是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出。 本章重點(diǎn)與難點(diǎn) : 1. 成本控制的含義及其分類 2. 標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)的構(gòu)成 3. 成本差異的計(jì)算分析方法 2 第一節(jié) 成本控制的意義和分類 成本管理現(xiàn)在叫做企業(yè)的內(nèi)功，是當(dāng)今管理當(dāng)局最為強(qiáng)調(diào)的事情。 本章圍繞生產(chǎn)總成本構(gòu)成內(nèi)容即直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用差異的數(shù)量結(jié)果和原因展開較為透徹地分析。準(zhǔn)確理解財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中的成本含義有重要意義。 5 綜述 從理論上說，企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)分為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)，這三項(xiàng)活動(dòng)的損益在利潤表中要分開報(bào)告，以便分別評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)。 利潤最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)其本意是通過產(chǎn)出與投入的比較來揭示的 。 8 （ 1）利潤的計(jì)算是會(huì)計(jì)確認(rèn)的結(jié)果，并不一定體現(xiàn)企業(yè)實(shí)際財(cái)富的增加。 9 第一，以企業(yè)實(shí)際交易作為確認(rèn)收入和費(fèi)用的前提，這樣一些可能沒有實(shí)際交易但是企業(yè)實(shí)際上資源或狀況已發(fā)生變化的事項(xiàng)就無法在利潤表得到反映。” 11 舉例說明： 比如，某企業(yè)銷售一批產(chǎn)品，銷往本地可獲收入 9000元，銷往外地可獲收入 12000元，但須支付 2000元的運(yùn)雜費(fèi)。 13 麥肯錫的說明： 其一，為產(chǎn)生利潤就要占用資本，如果僅從一個(gè)企業(yè)的范圍看，收入大于成本就是有效益的，但是如果把企業(yè)放在一個(gè)社會(huì)大市場(chǎng)來看，就有可能會(huì)得出不同的結(jié)論。 按照美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特 15 第二，忽略了投資可以創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng) 我們習(xí)慣于用投資回報(bào)率的高低來評(píng)價(jià)一項(xiàng)投資效果的好壞。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)學(xué)意義上的凈利潤是無法解釋這些現(xiàn)象的。 管理成本比“財(cái)務(wù)報(bào)表成本”的含義更廣泛，它們不一定需要支付貨幣，例如機(jī)會(huì)成本，也不一定實(shí)際發(fā)生了耗費(fèi)，例如各種未來成本。 毫無疑問決策者在確定是否接受追加訂貨時(shí)應(yīng)該考慮的是邊際成本與客戶所提出的價(jià)格的高低。 21 沉沒成本 凡是過去已經(jīng)發(fā)生，不是目前或?qū)頉Q策所能改變的成本，就是沉沒成本。 資金籌集費(fèi)指在資金籌集過程中支付的各項(xiàng)費(fèi)用，如發(fā)行股票、債券支付的印刷費(fèi)發(fā)行手續(xù)費(fèi)、律師費(fèi)、資信評(píng)估費(fèi)、公證費(fèi)、擔(dān)保費(fèi)、廣告費(fèi)等；資金占用費(fèi)指占用資金支付的費(fèi)用，如股票的股息、銀行借款、發(fā)行債券的利息，等等。管理用的成本數(shù)據(jù)，通常不受統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度約束，也不列入財(cái)務(wù)報(bào)表。 這種觀點(diǎn)將成本控制過程理解為實(shí)現(xiàn)既定成本目標(biāo)的過程，相對(duì)來說，對(duì)成本控制作了較為狹義的理解。 28 三、成本控制的分類 成本控制的含義 狹義：是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，預(yù)定 成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用，以實(shí)際成本和 成本限額比較，衡量經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的成績(jī)和效果，并以 例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實(shí) 現(xiàn)以至超過預(yù)期的成本限額。 將成本控制的重心過分聚集于成本本身，有可能引發(fā)成本控制措施的實(shí)施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突。 全過程成本控制 全方位成本控制 全員成本控制 34 二、開源節(jié)流相結(jié)合 三、責(zé)權(quán)利 相結(jié)合的原則 四、目標(biāo)管理的原則 五、例外性原則 35 日本企業(yè)成本 控制的案例 日本企業(yè)成本管理的顯著特征 日本公司同歐美公司相比，其成本管理體系具有如下特點(diǎn)： 1．日本公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。 在日產(chǎn)汽車公司做了 8年成本計(jì)劃員的強(qiáng)矢彌澄說： 這只是成本核算戰(zhàn)役的開始 ，這一 戰(zhàn)役 就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的 20%左右，或是一個(gè)更高的比例，通過成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人財(cái)物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低成本設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品 的關(guān)鍵因素 。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標(biāo)成本是以其對(duì)豐田的同類部件的成本分析為基礎(chǔ)，而其擋泥板的目標(biāo)成本則基于對(duì)日產(chǎn)的這類部件作成本分析。 日本獨(dú)特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占鰲頭的目標(biāo)。促生了 《 價(jià)值分析 》 的問世。 改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品；如改變?cè)O(shè)計(jì)、加工方法等。 46 二、價(jià)值工程的定義及其原理 (一 )定義：力求以最低的壽命周期費(fèi)用，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能，籍以提高其價(jià)值，而著重于功能研究的，有組織的活動(dòng)。 54 選擇 VE活動(dòng)對(duì)象的方法： 經(jīng)驗(yàn)分析法 壽命周期分析法 費(fèi)用比重分析法 ABC分析法 55 （二）情報(bào)的收集 價(jià)值工程的情報(bào)收集工作主要圍繞功能和成本進(jìn)行，針對(duì)產(chǎn)品而言，應(yīng)收集以下幾方面的情報(bào)： 用戶使用方面的情報(bào)； 科學(xué)技術(shù)方面的情報(bào)； 銷售方面的情報(bào)； 成本方面的 情報(bào)。 57 功能了解 是從對(duì)價(jià)值工程對(duì)象 —— 產(chǎn)品或作業(yè)的物質(zhì)結(jié)構(gòu)研究，轉(zhuǎn)化為對(duì)其功能系統(tǒng)研究的開始。 58 功能整理 功能整理 ，就是對(duì)定義出的產(chǎn)品及其零部件的功能，從系統(tǒng)的思想出發(fā)，明確功能之間的邏輯關(guān)系，排列出功能系統(tǒng)圖。如果 V偏離 1較遠(yuǎn)，則說明功能與成本不相當(dāng)，需要作為價(jià)值工程的改進(jìn)對(duì)象，加以分析研究和改進(jìn)。若未達(dá)到，也應(yīng)作為價(jià)值工程的改進(jìn)對(duì)象。 差異 B 特點(diǎn)：復(fù)雜 C 適用范圍： 已銷產(chǎn)品比重、未銷產(chǎn)品以及在產(chǎn)品比重均較大 總差異凈額大的企業(yè) 94 綜合例題 見教材 P402508 95 第五節(jié) 質(zhì)量成本控制 自學(xué)不作考試范圍 96 作業(yè)題 習(xí)題 1， 2， 3， 5， 7， 9， 11， 13， 14