【正文】 A．管理的實踐性 103. 人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙就是（ ）。 107. S 108. 述職報告是對管理人員進(jìn)行考評的一種方式，它屬于（ ）。 114. X 115. 西方早期的管理思想中，（ ）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。 B．組織資源和組織活動 118. 現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（ ）。 A．內(nèi)容型激勵理論 123. 選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出（ ）的方案。 C．組織結(jié)構(gòu) 130. 在黃金首飾加工企業(yè)，管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進(jìn)出車間的每一個人， 以便控制黃金的流失。 D．效率的邏輯 133. 責(zé)任、權(quán)利、利益三者之間不可分割 ? 這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（ A 責(zé)權(quán)利對等）原則 134. 戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（ ）。 138. 制定作業(yè)計劃的依據(jù)是（ ）。 142. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與（ A 組織目標(biāo)）相匹配 143. 組織內(nèi)部管理人員的選聘 ?. （ C 高層管理者）的選聘多采用外源渠道。 A．科學(xué) C．藝術(shù) 2. 1990 年， ? 下列選項中（ ABCD 系統(tǒng)思考、改變心智模式、超越自我、建立共同愿景） A 3. 按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為：（ ）。 C 7. 從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是（ BCD有知識的人、有能力的人、對組織忠誠的人） D 8. 當(dāng)一個人的需要得不到滿足， ? 受挫后的防范措施一般有（ BC 積極進(jìn)取的措施、消極防范的措施） 9. 德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點，即（ ）。 A．關(guān)懷維度 B．定規(guī)維度 G 13. 根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是（ ）。 A．他們所履行的管理職能是相同的 B．高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多 D．基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比高層管理者多 18. 管理沖突一般包括（ ）等步驟。這四個方面的因素可以按三個方面來劃分：（ ）。 期計劃 28. 計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作包括（ ）。 A．改進(jìn)工作方法 B．改 進(jìn)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作 C．調(diào)整或修正原有計劃或標(biāo)準(zhǔn) D．調(diào)整原有標(biāo)準(zhǔn) 34. 控制系統(tǒng)是指由（ ）組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。 A．情感能力 B． 行為能力 C．意志能力 D．認(rèn)知能力 38. 領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如：（ ）。 A．傳統(tǒng)的權(quán)力 B．理性 合法的權(quán)力 D．超凡的權(quán)力 40. 麥克利蘭的成就需要激勵理論認(rèn)為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對（ ）等激勵需要。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（ ）。 A．企業(yè)高層管理人員 C．中層管理人員 D．基層管理人員 47. 強化理論中的強化類型有（ ）。 利潤 S 52. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作（ ）。 價指標(biāo) 56. 為了有效的實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景， ? 就是（ AD 目標(biāo)、目的） 57. 為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策，如財務(wù)決策、銷售計劃決策等，就是（ ）。 A．地位差異B．目標(biāo)差異 C．缺乏正式溝通渠道 D．協(xié)調(diào)不 夠 61. 下列選項，（ ACD 銷售額、成本總額、工資總額） 62. 現(xiàn)代組織理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)具有彈性，也就是說（ ）都要隨環(huán)境的變化而變動。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類：（ ）。 A．戰(zhàn)略 B．技術(shù) C．環(huán)境 D．組織規(guī)模 72. 用數(shù)字形式表示的計劃是預(yù)算。 A、較高素質(zhì)的管理者 B 可靠性 D 適當(dāng)?shù)氖跈?quán) Z 76. 在雙因素理論中，（ ）體現(xiàn)的是保健因素。 A．贏得競爭優(yōu)勢 B．戰(zhàn)勝競爭對手 D．贏得市場和顧客 80. 組織沖突產(chǎn)生的基本原因有（ ） A．組織中個體自以為是的態(tài)度 B．組織中個體差異的客觀存在 C．組織中個體假設(shè)相似的存在 D．組織中個體利己動機的存在； 81. 組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景包括以下內(nèi)容： ( BC 經(jīng)營理念、企業(yè)宗旨 ) 82. 組織的總體戰(zhàn)略主要有下列幾種類型：（ ）。 圣吉教授認(rèn)為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。（ ） 7. 成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。 ( ) 10. 從教材給 “ 管理 ” 所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實感。（ ） 19. 高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（ ） 23. 貢獻(xiàn)考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。（ ） 28. 管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。（ ） 32. 管理者利用自己手中的職權(quán)，強行解決沖突的方式適用于管理者需要對重大事件采取非同尋常的活動迅速處理時 ，或者當(dāng)管理者的處理方式對其他人無關(guān)緊要時使用。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。（對 ） 41. 控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現(xiàn)。（ ） M 45. 梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn) 則或慣例，這就形成了正式組織。（對 ） Q 49. 期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于 1964 年在《動機與人格》一書中提出來的。（ ） 52. 情緒異常影響人們的有效溝通，使信息的傳 遞嚴(yán)重受阻。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。（ ） S 57. 實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價格。（ ） 61. 通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的（錯） 62. 頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運用得當(dāng)，可以起到互補作用。（ ） X 66. 下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。（ 對） Y 69. 一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。（ ） 73. 運用德爾菲法進(jìn)行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說它是定量決策。 ( ) 76. 在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。（對） 80. 正式溝通通常是在主旨的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行， ? （對） 81. 正式組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的企業(yè)成員之間個人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，它以效率邏輯為其行動標(biāo)準(zhǔn)。（ ） 85. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是要求部門機構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。特爾 菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。 不足之處： （ 1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。 對于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視 為一個整體。同時，他在擔(dān)任副總裁時，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完成任務(wù)，作出成績，從這些看，他在調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。只有這樣，才能使公司取得更好的績效。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度 改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對各種可行方案進(jìn)行評價，然后作出選擇。決策 者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出 解決問題的滿意的方案。管理人士尤其要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量 是自己可以利用以助自己取得成功的。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。 當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了 “ 鯰魚效應(yīng) ” ，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達(dá)到了 “ 不待揚鞭自奮蹄 ” 的理想效果。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。 （ 2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)？ 措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成功，大家會擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。但是，這并不是一成不變的。 3．你怎樣看待小劉的疑問？ 答：關(guān)于小劉的疑問。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作 “ 管理論理的叢林 ” ，其中的主要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。（ 2）溫和命令式。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。 答：激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。 答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法：（ 1）回避。即管理者利用職權(quán)強行解決沖突。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。（ 5）合作。 答：零基預(yù)算的基本思 想是：在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。 在采用零基預(yù)算進(jìn)行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題： （ 1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個預(yù)算編制人員和部門項目負(fù)責(zé)人的思想中。從零開始本身就要求能擺脫舊有思想的束縛，以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開展零基預(yù)算工作。 案例一 文化到位找到新感覺 四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱銀華國際）堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。 20 世紀(jì) 90 年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置。 首先，建立考核機制。 再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。 三、教育到位 銀華公司認(rèn)為：企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企 業(yè)。 投人包括人、財、物。僅 “ 九五 ”期間， 公司就投資 450 余萬元，先后實施 “ 廠門形象工程 ” 、“ 生產(chǎn)區(qū)綠化工程 ” 、 “ 生活區(qū)亮化美化工程 ” 、 “ 鍋爐脫硫除塵工程 ” 等項目。 答：一是認(rèn)識到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。 四是投入到位。企業(yè)文化對外可以促進(jìn)社會形象的樹立、產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)形成強大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實現(xiàn)員工個人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的一致，促進(jìn)組織和個人共同成長。于是，洛克菲勒當(dāng)即決定， 39 滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格。平素，他除了籌劃企業(yè)的經(jīng)營方略之外，就是到處巡視，尋找管理上的問題和漏洞。 中國有句古話：成由節(jié)儉敗由奢。高效的管理，不僅僅體現(xiàn)在管理機制上，而且應(yīng)該在生產(chǎn)優(yōu)化、科技創(chuàng)新、增收節(jié)約等 “ 細(xì)處 ” 著手，努力挖潛減耗?？刂频年P(guān)鍵點能把主管人員有限的精力投入到對計劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點，能使控制工作更有成效。因此，要實施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。長期以來 ’ 這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計劃，將有助于企業(yè)的成功。部門經(jīng)理的獨立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請上級電力部門允許提高電費，卻沒 有進(jìn)展。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務(wù)。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計劃，而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測，并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理。對形勢和機會進(jìn)行正確估量之后，就要具體確定組織未來行動的目標(biāo)，目標(biāo)包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。通過發(fā)揮創(chuàng)造性，挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的各種行動方案，并分析它們的優(yōu)缺點。根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出最令人滿意的方案。 （ 8）編制預(yù)算。 案例 三 把所有 “ 雞蛋 39。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。 1993 年，格蘭仕生產(chǎn) 1 萬臺微波爐正式投放市場，當(dāng)時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。 1994 年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為 10 萬臺， 1995 年達(dá)到 20 萬臺，市場