【正文】 特別是發(fā)揮并購后公司的協(xié)同效益 企業(yè)戰(zhàn)略 組織結構 業(yè)務流程 管理體系 生產 物流 財務 采購 營銷 企業(yè)的組織結構、業(yè)務流程與管理體系是否根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需求進行了優(yōu)化？ 如何實現(xiàn)更有效的市場營銷，以擴大客戶規(guī)模并提高客戶滿意度？ 如何實現(xiàn)優(yōu)化的資產與財務管理以獲取高質量的資產與資本結構？ 如何實現(xiàn)更好的物流管理以提高物流效率、降低物流成本？ 如何優(yōu)化生產管理以取得勞動生產率的改進？ 研發(fā) 如何充分發(fā)揮企業(yè)的購買力，實現(xiàn)外購成本的最優(yōu)化？ 如何把握和預測市場需求，有效地發(fā)展出市場歡迎的產品組合？ . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v 同時，天山要有一個明確的遠景目標 ? 國際水泥行業(yè)的領先者之一 ? 國際化公司 ? 水泥生產能力 =~8千萬噸 ? 占全球水泥市場份額的 34% ? 銷售收入 = ~ 140億元 ? 銷售收入 2001至 2020年年均增長率 = ~45% ? 銷售利潤率 = ~15% ? 國內水泥行業(yè)領先者之一 ? 水泥生產能力 =~5千萬噸 ? 占全國水泥市場份額的 ~5% ? 銷售收入 = ~80億元 ? 銷售收入 2001至 2020年年均增長率 = ~35% ? 銷售利潤率 = ~20% 天山不同的遠景目標 國際性水泥行業(yè)的領先者 中國水泥行業(yè)的領先者 今日天山 2001 2020 時間 風 險 /回 報 國際性建材行業(yè)的領先者 ? 國際建材行業(yè)的領先者之一 ? 高度國際化公司 ? 水泥生產能力 =~1億噸 ? 占全球水泥市場份額的 45% ，亞洲第一 ? 水泥銷售收入占公司總收入的約 70% ? 總銷售收入 = ~ 240億元 ? 銷售收入 2001至 2020年年均增長率 = ~50% ? 銷售利潤率 = ~10% 示意 . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v … 和實現(xiàn)這一遠景目標的擴張戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略至少要能夠回答兩個關鍵問題 市場增長 市場份額 高 低 低 高 ?繼續(xù)擴張 ?威懾新的競爭者 ?投資建立防止新競爭者進入市場的障礙 ?保持成本優(yōu)勢 ?發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 ?改變行業(yè)結構 ?撤出 ?發(fā)現(xiàn)新的成長機會 ?加盟市場領先企業(yè) ?提高質量和服務 ?尋找合作伙伴 ?發(fā)現(xiàn)市場特殊需求 發(fā)展戰(zhàn)略分析 發(fā)展策略 ?總的戰(zhàn)略方向 ?近期經營舉措 在哪里競爭 ? 如何競爭 ? 天山位置在哪里？策略是怎樣？ . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v 并購是天山近年來成長的主要模式，對并購后企業(yè)的整合將直接關系到為股東創(chuàng)造的價值 1) 所有在該表中股東價值創(chuàng)造和損失相對于行業(yè)平均水平的幅度是在宣布合并的 3個月之前和 24個月之后統(tǒng)計的；所有股東的收益包括分紅和估價的增值 來源 : 科爾尼 1998年全球 PMI 調查 不同行業(yè)兼并案例價值創(chuàng)造的對比 1 股東價值的創(chuàng)造 % % % % 航空 和國防 礦產和建材 % % 汽車 和交通 % % % % 消費品 行業(yè) % % 公用事業(yè) % % 通信 和電子 % % 建筑 和機械 銀行 % % % 媒體 和娛樂 % 化工 和醫(yī)藥 股東價值的損失 科爾尼公司的一項針對兼并整合的調查顯示在所有行業(yè)中都有不少成功和失敗的先例 . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v 1. 選擇了錯誤的并購對象 ? 收購方的發(fā)展戰(zhàn)略不明確 ? 收購策略沒有和整體發(fā)展策略保持一致 ? 選擇收購對象時沒有考慮業(yè)務或文化的兼容性 ? 在簽交易和約 之前 ，沒有太多考慮合并后的整合問題 2. 缺少具體的合并規(guī)劃和準備 ? 沒有準備精干的整合操作小組 ? 整合的各項任務沒有按重要性排序也沒有協(xié)調 ? 沒有建立具體的合并方案和時間表 3. 失敗的整合操作 ? 沒有合適地整合產品，價格和服務 ? 沒有實現(xiàn)合并后的成本效益 ? 低效率的溝通 ? 信息技術的支持沒有和業(yè)務需求保持一致 4. 沒有獲得長期的利益 ? 對長期利益沒有事先明確和數(shù)量化 ? 管理層沒有投入足夠的關心和推動 失敗的主要原因 大多數(shù)的合并 天山需要一套系統(tǒng)化的整合操作規(guī)程，以避免在并購的過程中導致失敗的因素 . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v 綜上所述，我們理解的咨詢項目的總體目標是促進天山實現(xiàn)以成本優(yōu)勢為核心價值的快速增長 天山如何實現(xiàn)以成本優(yōu)勢為核心的快速增長？ 如何建立成本優(yōu)勢？ 天山應有怎樣的發(fā)展遠景和擴張戰(zhàn)略？ 全面系統(tǒng)的整合操作模式是怎樣？ ? 天山如何通過對全疆資源的全面規(guī)劃和新的戰(zhàn)略性投資項目取得綜合的成本優(yōu)勢？ ? 天山如何以區(qū)域市場為單位，優(yōu)化資源配置，充分獲得協(xié)同效益？ ? 天山如何在目前運營系統(tǒng)中建立成本優(yōu)勢？ ? 天山應該提出怎樣的發(fā)展遠景目標？ ? 從產品和市場地域而言，天山應朝怎樣的方向擴展？ ? 天山應該采取怎樣的擴展模式？ ? 為實現(xiàn)遠景目標，天山必須培養(yǎng)或獲取什么樣的核心競爭力？ ? 哪些是影響并購后整合成功的關鍵因素？ ? 在并購之前，天山通常需要作怎樣的準備？ ? 在并購之后，天山應如何推進整合？控制哪些環(huán)節(jié)？怎樣控制？ ? 整合后企業(yè)管理系統(tǒng)應是怎樣的？ 怎樣的管理平臺最有利于促進天山的發(fā)展？ ? 天山股份公司的組織架構應是怎樣？是否應實行以區(qū)域市場為單位的事業(yè)部制 ? ? 管理系統(tǒng)是否完善？ ? 新管理平臺設計是否促進建立成本優(yōu)勢？ . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v 附件 : 對 中國水泥行 業(yè) 的理 解 . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v 經過二十多年的高速發(fā)展，我國已成為世界上最大的水泥生產國和消費市場 中國水泥總產量 (19852000) 資料來源： Chinainfobank 1 . 4 52 . 1 04 . 7 05 . 8 30 . 01 . 02 . 03 . 04 . 05 . 06 . 07 . 01985 1990 1995 2000(億噸 ) 復合年增長率 (19852000) 為 % ? 從 70年代末開始我國的水泥工業(yè)開始其高速發(fā)展的歷程，從 1985年到 2000年水泥產量的年復合增長率達到 % ? 從 1985年后我國的水泥產量一直保持在世界首位。如海螺集團 2000年的產量以達到 600萬噸左右 . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v 而從全球來看，水泥行業(yè)是一個高度整合的行業(yè)，大型建材集團在全球范圍內進行競爭 世界 10大水泥集團 2000年產能 (單位：萬噸 ) 霍德班克 (1) 9540 拉法基 (2) 9200 西邁克斯 7660 黑德爾伯格 5900 藍圈 5530 意大利水泥 5100 太平洋 3910 迪克霍夫 2300 RMC 2060 西姆珀 1840 注 1：現(xiàn)改名霍爾西姆 (Holcim) 注 2： 2001年初拉法基收購藍圈后已成為全球最大的水泥集團 來源：各上市公司年報， Chinainfobank ? 2000年全球的水泥消費量為 16億噸左右，而世界 10大水泥集團 2000年的總產能為 ，銷售量達到接近４億噸，占有全球市場的25% ? 大型水泥集團都采取了積極的全球化競爭戰(zhàn)略。小企業(yè)的主導產品低標號水泥將逐步推出競爭市場。作為努力的一部分，科爾尼公司接受邀請幫助客戶 R降低經營成本 客戶 R的投資回報計劃 170 原有計劃 ROI=% 新目標 ROI=20% 貢獻收益 增長 降低 經營成本 優(yōu)化 戰(zhàn)略成本 如 ? 品牌策略 ? 產品工藝改進 如 ? 人員精簡 ? 采購效率提升 如 ? 產品組合改善 ? 采用替代材料 客戶 R尋求科爾尼公司的幫助降低經營成本 單位 (百萬馬克 ) 利潤 成本 項目結果為客戶發(fā)現(xiàn)了 1,800萬馬克(%)的成本節(jié)省機會 ! . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v 經過與客戶的協(xié)同操作，項目小組在項目既定的 1億 7千萬馬克成本范圍內，明確了眾多效益改建的空間 總成本 53 單位 (百萬馬克 ) 其它 人員 服務公司成本 電力和燃料 原材料 維修、保養(yǎng)、用料 經營成本降低潛力舉例 ? 按實際需要同步配置人員 ? 跨廠、跨部門的資源共享 ? 業(yè)務流程的效率提升 ? 結構優(yōu)化 ? 服務公司的績效提升 (調度、車輛利用率...) ? 運輸業(yè)務分包量提高 ? 業(yè)務流程優(yōu)化 ? 通過購買力的集中增強采購談判力量 ? 通過與供應商的框架協(xié)議來降低總體采購成本 ? 采購交易成本的降低 ? 減少按開支結算的外購服務量 63 72 60 58 9 . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v 整個項目的實施為客戶 R發(fā)現(xiàn)了超過 1千 8百萬的成本節(jié)省空間 (節(jié)省幅度 %)并制定了分階段的實施計劃。 設備使用 技術工藝優(yōu)化 采購物流 2) () . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v 采購物流 最大的成本節(jié)約是通過合理化人員投入和與需求相配套的人員投入實現(xiàn)的 工廠 1 工廠 2 工廠 3 工廠 4 改進重點 ?碎石 ?生產熟料 ?生產水泥 ?質量控制 /實驗 或者 ?采石 ?小組 I ?小組 II ?小組 III ?路軌設備 ?質量 ?生產 ?質量控制 ?生產 ?實驗室 ?工藝技術 ?采購 ?質量管理 ?小組 I ?小組 II ?質量 ?環(huán)保與勞動防護 ?采購 ?各種工藝技術優(yōu)化 ?各種工藝技術優(yōu)化 ?小組 III ?采購 ?合理化 ?與需求相適應的人員投入 ： – 跨部門的合作 – 彈性工作時間 ?采用扁平化的質量控制組織 (RFA) ?對燃料使用的戰(zhàn)略優(yōu)化 ： – 全領域內的戰(zhàn)略協(xié)調小組 – 跨部門、跨地區(qū)的項目組 設備使用 技術優(yōu)化 ?礦渣采運 ?采購 （配送） ?實現(xiàn)各部門間和整個公司內的采購工作透明化 ?改進需求計劃和配置 ?決定去留 (MOB) 子公司 /部門 目標 (百萬馬克 ) () () () 顯著 ( ) 括號中的數(shù)字為已經實現(xiàn)的成本節(jié)約目標。 小組 II 粉碎機 1： 45噸 /小時 1) 粉碎機 2+3： 190噸 /小時 1) 粉碎機 4+5： 190噸 /小時 1) 干擾時間： 10% 沉淀： 500噸 （每班凈重） 粉碎機 47： 62噸 /小時 /臺 干擾時間： 10% 253萬噸 1) 16小時工作日的開工時間 2名操作工 /起重機操作工 112月 ： 2人 /班 310月 ： 3人 /班 1名操作工操作舊磨 1名起重機操作工操縱舊 /新起重機 全年 5,600小時 年度開工時間： 4,200小時 10人 4名操作工 5名起重機操作工 11,100小時 7 人 2) 1,120小時 生產工序 參數(shù) 設備能力 96年計劃需求 人員占用 （目標） 機時 （包括損失的機時） 人員需求 空余能力 . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v 額外的挖潛可能 第三方物流 自有物流 資源有效利用率 有效利用率 目標水平 以物流環(huán)節(jié)的成本節(jié)省為例，原料物流的優(yōu)化主要是考慮需求的季節(jié)性和資源有效利用率兩個基本方面 優(yōu)化業(yè)務分包 一月 十二月 六月 . Kearney 37/2220_D’Long Proposal v 在整個物流模塊的實施完成后，物流成本有效地降低了 35% 總體物流成本結構的改變 (’