【正文】 望軍認(rèn)為，知識(shí)型員工作為追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。張向前、黃種杰和蒙少東認(rèn)為：信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識(shí)型員工應(yīng)采取充分發(fā)揮員工獨(dú)立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。[3]彼得（一）知識(shí)型員工的管理現(xiàn)狀雖然知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展有重要的意義，但到目前為止大部分企業(yè)還沒有形成一個(gè)完善的、科學(xué)的、規(guī)范的知識(shí)型員工管理體系。當(dāng)科技發(fā)展后，老員工先前的技術(shù)已被淘汰，若他們不能用新技術(shù)工作，就會(huì)面臨被“炒魷魚”的尷尬，至于學(xué)習(xí)與培訓(xùn)被看作是員工自己的事。而“挖”過來的新職工必須有一段對(duì)企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)過程，然后才能夠正式工作；另一方面，企業(yè)這種做法，使得新老員工都不會(huì)忠誠于組織，對(duì)企業(yè)沒歸屬感。許多企業(yè)想通過給予培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來留住人才，但在具體的操作過程中往往不是從激勵(lì)的角度來考慮，而是從控制的角度來限制人才流動(dòng)，把培訓(xùn)作為控制的手段而不是激勵(lì)的方式。企業(yè)看重的是他們對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，忽略了知識(shí)型員工自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)。企業(yè)必須采用有效的措施激勵(lì)知識(shí)型員工，促進(jìn)企業(yè)和知識(shí)型員工共同發(fā)展。我國不少企業(yè)仍沿用著傳統(tǒng)管理模式，這在很大程度上阻礙了人才最大效用的發(fā)揮?！耙匀藶楸尽彼枷胧乾F(xiàn)代企業(yè)管理的核心，只有當(dāng)企業(yè)真正認(rèn)識(shí)到人不可替代的作用，才能使激勵(lì)問題得到最好的解決，才能使激勵(lì)機(jī)制得到真正的發(fā)揮。這體現(xiàn)了高科技行業(yè)在對(duì)高層人才激勵(lì)上敢于投人很大的成本。(3)產(chǎn)權(quán)激勵(lì)尚未有效運(yùn)行 作為代理人的知識(shí)型員工，與企業(yè)所有者追求目標(biāo)并不一致，這是在信息不對(duì)稱條件下建立起來的一種委托代理關(guān)系。許多企業(yè)對(duì)知識(shí)性員工產(chǎn)權(quán)激勵(lì)沒有給予足夠重視，有些企業(yè)把產(chǎn)權(quán)激勵(lì)作為一種普遍福利加以實(shí)施，變成另一種形式“大鍋飯”和平均主義。張蓓，試論知識(shí)員工激勵(lì)制度全面創(chuàng)新，現(xiàn)代財(cái)經(jīng)，2002（9）：5558（三）我國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)中存在的問題的成因分析 1．客觀原因是現(xiàn)代管理理念、方法與技術(shù)把握的滯后 從國際范圍來看，知識(shí)型員工激勵(lì)問題己經(jīng)在許多企業(yè)取得了成功經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然他們也通過諸如職業(yè)生涯發(fā)展、員工培訓(xùn)、工作生活質(zhì)量改善、彈性工作安排等方式，有效提高知識(shí)型員工的滿意度，從而調(diào)動(dòng)其工作的積極性，使他們最大程度地發(fā)揮出創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價(jià)值，最終達(dá)到激勵(lì)知識(shí)型員工的目的。因此在管理上，完全采用傳統(tǒng)的方法，導(dǎo)致大批知識(shí)型員工得不到真正的激勵(lì)，作用自然得不到發(fā)揮。同時(shí)，他們對(duì)知識(shí)型員工的工作方式也存在某些誤解。其實(shí)，激勵(lì)的目標(biāo)在于讓員工有持續(xù)、長久的工作積極性，而不是追求曇花一現(xiàn)的短期效果。1．知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，勞動(dòng)成果富有創(chuàng)造性，因而其在組織中有很強(qiáng)獨(dú)立性和自主性，這就必然帶來新的管理問題：[3]朱青梅．企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)分析[J]．山東社會(huì)科學(xué)，2007，(3)[4]尚緒謙編譯．沒有老板的公司[J]．編譯參考，2002，(1)(1)授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。(3)工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生。(3)員工頻繁流動(dòng)以及集體跳槽極大阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，延緩了企業(yè)發(fā)展速度，同時(shí)企業(yè)的商業(yè)機(jī)密也面臨“外泄”的危險(xiǎn)。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已不足以清楚地確定個(gè)人在企業(yè)中的定位，無法回答跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題；取而代之的是角色說明書，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類管理，從不同層次和不同類別上確定員工任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。(3)知識(shí)型員工出現(xiàn)新的內(nèi)在需求要素，這些要素是傳統(tǒng)需求模型難以囊括的，如利潤與信息分享的需求、提高終身就業(yè)能力的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求等。2．薪酬待遇是否有吸引力知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。4．是否重視工作環(huán)境的改善 與體力勞動(dòng)者簡單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)相反，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。改進(jìn)激勵(lì)知識(shí)型員工的建議企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，制定合理有效的激勵(lì)體系，并嚴(yán)格執(zhí)行。究其原因，在于這些組織人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對(duì)知識(shí)型員工在工作上自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機(jī)會(huì)和正式的管道來反映和表達(dá)自己的意見，績效結(jié)果不能得到及時(shí)地回饋以及不能參與組織決策等方面。職業(yè)生涯計(jì)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司發(fā)展獲得永不衰竭的能量。微軟亞洲公司每年會(huì)召開兩次大型的內(nèi)部會(huì)議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評(píng)審”。晉升不靠論資排輩，更不靠老板“一語定乾坤”，只要員工在某一個(gè)職別上表現(xiàn)出超越平凡的實(shí)力，他們便會(huì)被發(fā)現(xiàn)和拔擢。[2] [2] 孫新波, 樊治平, : 一個(gè)員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵(lì)人們正視自身的不足并主動(dòng)設(shè)法去改進(jìn)。梯級(jí)的自然形成總能讓員工找到能力上升空間。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓(xùn)計(jì)劃，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長。也就是說，同樣數(shù)量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一樣的。因此，企業(yè)可制定諸如薪酬自助餐一類的計(jì)劃供不同偏好的人群選擇，以達(dá)到更好的激勵(lì)效果。員工可以通過這些資料比較自己的工作和公司設(shè)定的目標(biāo)，從而了解自己是領(lǐng)先、持平還是落后于公司目標(biāo)。福姆——帕克公司按績效付酬的新的獎(jiǎng)金分配方案取得了很大的成功，員工們獲[18]得的獎(jiǎng)金在10%的范圍內(nèi)，而公司的利潤則上升了25%，同時(shí)生產(chǎn)提高了20%。給員工購買福利項(xiàng)目而不是直接給他們支付較高工資或獎(jiǎng)金的一個(gè)主要原因在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購買方式也可以將成本降低的好處給予員工。加入健身俱樂部可以使員工身體更加健康，減少病假帶來的產(chǎn)量損失。更為重要的是，建在大樓內(nèi)的俱樂部能在員工中培養(yǎng)同志友愛的感覺，以及和公司的親切感。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同福利組合，就像快餐一樣。，加強(qiáng)長期激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)是以股票為基礎(chǔ)的激勵(lì)，包括股票期權(quán)、股票升值權(quán)、限制股票和延期股票發(fā)行。杜邦公司在運(yùn)用股票期權(quán)制度激勵(lì)知識(shí)型員工方面堪稱典范。每個(gè)員工都對(duì)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任?！岸虐罟善逼跈?quán)計(jì)劃”不僅把高級(jí)執(zhí)行官的興趣和所有員工安心的話題調(diào)整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯(lián)系。[20] [20] 從以上案例可以看出，利用一種長期潛在收益激勵(lì)企業(yè)員工尤其是知識(shí)型員工，能夠促使企業(yè)管理者的目標(biāo)與企業(yè)股東目標(biāo)最大限度地保持一致，從而保證企業(yè)價(jià)值持續(xù)增長。他們以適當(dāng)而平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭上游的一群。他們是自我激勵(lì)者。管理層要確定適合不同員工的激勵(lì)手段。某公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是簡單裝配工人，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對(duì)這兩類雇員激勵(lì)做法是截然不同的。[21] 杰夫因此公司除盡量提供優(yōu)厚物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵(lì)（如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（如晉升、授予重要的工作），創(chuàng)造寬松工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性工作來滿足他們的需要。因此，形成一種具有激勵(lì)作用的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)顯得更為重要與必要。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的幫助。優(yōu)秀的企業(yè)文化有以下幾個(gè)方面： 。國外高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行“柔性管理”、堅(jiān)持以人為本正是為了滿足人才精神需求。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值。如何管理知識(shí)型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者們首先要考慮的問題。員工隊(duì)伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識(shí)型員工的比例不斷提高。??最能利用其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人（或組織）將會(huì)增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的份額。在今天知識(shí)型員工實(shí)際上己經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。自我需求為什么要在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)具備滿足自我需求的條件?？梢约僭O(shè)：一個(gè)人如果對(duì)企業(yè)一無所求，那么這個(gè)人肯定不會(huì)在企業(yè)中勞動(dòng)。物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。這種需求，一方反映了投資者當(dāng)初投資于企業(yè)的直接動(dòng)機(jī)；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。既包括管理者，也包括全體員工。每個(gè)企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。從執(zhí)行的角度，需要制度的實(shí)施應(yīng)該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應(yīng)當(dāng)在制度面前人人平等；第二，嚴(yán)格，制度一旦制定，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行；第三，及時(shí)，按既定的時(shí)間實(shí)施有效的管理。企業(yè)員工需要企業(yè)對(duì)一些現(xiàn)象、行為、舉措進(jìn)行合理解釋，實(shí)現(xiàn)自己的心理平衡。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對(duì)工作具有控制權(quán)，只有這樣，員工才會(huì)盡力的為之工作。因?yàn)樗麄冊(cè)诠径急划?dāng)作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來幫忙的。通過和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問題，并讓員工感到他們對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有更大的責(zé)任。職務(wù)分析是對(duì)組織中各工作職務(wù)的特征，規(guī)范、要求、流程以及對(duì)完成此工作的員工的素質(zhì)、知識(shí)、技能要求進(jìn)行描述的過程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務(wù)描述和任職說明。第一，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職務(wù)說明密不可分傳統(tǒng)的職務(wù)說明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點(diǎn)的環(huán)境特點(diǎn)，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果等問題。個(gè)人對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設(shè)想，并試圖自己能夠按照這個(gè)設(shè)想去實(shí)現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會(huì)的認(rèn)可。因此，如何將員工對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計(jì)劃，幫助員工在實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，正在成為人力資源管理探索的重要方面。就職說明應(yīng)該符合動(dòng)態(tài)職務(wù)的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。知識(shí)的發(fā)展，知識(shí)的深化及在此基礎(chǔ)上科技的開發(fā)和應(yīng)用都是通過人來完成的。要切實(shí)關(guān)心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時(shí)要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。對(duì)未來充滿希望會(huì)增加員工完成工作的熱情和責(zé)任感。員工是最重要的資源尤其是知識(shí)型員工。做你說的事。指出事情積極的一面。參 考 文 獻(xiàn)[1]，[2]，[，[4]，[，[6]，第四篇：淺談如何激勵(lì)知識(shí)型員工淺談如何激勵(lì)知識(shí)型員工【摘 要】在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本,而知識(shí)型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。...................5 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵(lì):.......................5 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股...................................5 設(shè)立經(jīng)營股...................................5 設(shè)立崗位股...................................5 設(shè)立技術(shù)股...................................6 知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì)........................6 4 結(jié)語..................................................7當(dāng)今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢(shì)。知識(shí)型員工的特征 知識(shí)型員工有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)知識(shí)型員工以知識(shí)創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容,從事的不是簡單的重復(fù)性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負(fù)責(zé)。2激勵(lì)知識(shí)型員工的基本要求 確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智知識(shí)型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵(lì)并發(fā)揮出其所具有的特殊能力,企業(yè)將從中獲得巨大的收益,不僅包括經(jīng)濟(jì)收益,也包括非經(jīng)濟(jì)收益。在對(duì)知識(shí)型員工的物質(zhì)激勵(lì)上,可以采取這樣一些措施: 改善新酬福利制度,使其具有激勵(lì)功能。四是實(shí)行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。同時(shí),創(chuàng)業(yè)者和后來者相比,承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn),因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)在企業(yè)成功時(shí)得以合理的體現(xiàn)和回報(bào)。人才爭奪對(duì)競(jìng)爭取勝尤為重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進(jìn),不斷發(fā)明創(chuàng)造,并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進(jìn)、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果,使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動(dòng),應(yīng)當(dāng)設(shè)立技術(shù)股份。員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長的不懈追求,超過了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求,當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級(jí)打工仔”時(shí),就很難形成對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠。另一方面為其創(chuàng)新活動(dòng)提供其所需要的資源。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會(huì)價(jià)值和對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的責(zé)任,從而激發(fā)起發(fā)揮社會(huì)價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。她們無私的關(guān)愛和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，將激勵(lì)我不斷的進(jìn)取，走好以后的道路。這是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對(duì)自己發(fā)展有著較為明確目標(biāo)和要求的年輕人。2004 年, 公司聘入9人, 辭職13 人。其他諸如同事關(guān)系等原因占2164%。首先, 缺乏對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)生涯的管理。同時(shí), 應(yīng)該注意到, 員工個(gè)人的成長與發(fā)展和公司的前景是密不可分的, 很難想象在一個(gè)毫無發(fā)展的公司里, 員工個(gè)人能夠得到很好的發(fā)展。且由于該公司和另一家同類型企業(yè)合并的事也處于塵埃未定時(shí), 所以公司前景不是很明確。案例公司的研發(fā)人員是一群勇于創(chuàng)新的年輕人, 而案例公司的文化卻提倡“中庸、平均”, 強(qiáng)調(diào)忠誠更甚于能力, 強(qiáng)調(diào)祥和更甚于沖突, 強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)更甚于創(chuàng)新。這種文化表現(xiàn)在業(yè)務(wù)上, 就是該公司的產(chǎn)品鮮少具有自主側(cè)重于等級(jí)層次的提升、專業(yè)精進(jìn)、還是核心緯度的發(fā)展, 的知識(shí)產(chǎn)權(quán), 研發(fā)人員的工作缺乏挑戰(zhàn)。而值得注意的是,第三, 薪酬制度缺乏有效性。當(dāng)然, 這可能也與公司的業(yè)務(wù)多為項(xiàng)目類的, 知識(shí)型員工工作的方式很難監(jiān)督和計(jì)量有關(guān)。第四, 培訓(xùn)的層次水平比較低。如果一直無法獲得最新的專業(yè)知識(shí), 就會(huì)影響他們今后的發(fā)展, 也就會(huì)促使他們離職而去。具體來說, 公司應(yīng)先對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行職業(yè)咨詢, 幫助員工學(xué)習(xí)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和管理知識(shí), 分析自己的特性、興趣、長處、短處和發(fā)展需要, 提供有關(guān)組織內(nèi)部的職業(yè)選擇及潛在的職業(yè)通路。因此, 在具體操作時(shí), 公司可