【正文】 望軍認為，知識型員工作為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多來自工作的內(nèi)在報酬本身。張向前、黃種杰和蒙少東認為：信息經(jīng)濟時代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。[3]彼得（一）知識型員工的管理現(xiàn)狀雖然知識型員工對企業(yè)的發(fā)展有重要的意義，但到目前為止大部分企業(yè)還沒有形成一個完善的、科學的、規(guī)范的知識型員工管理體系。當科技發(fā)展后，老員工先前的技術已被淘汰，若他們不能用新技術工作，就會面臨被“炒魷魚”的尷尬，至于學習與培訓被看作是員工自己的事。而“挖”過來的新職工必須有一段對企業(yè)環(huán)境的適應過程，然后才能夠正式工作；另一方面，企業(yè)這種做法，使得新老員工都不會忠誠于組織，對企業(yè)沒歸屬感。許多企業(yè)想通過給予培訓的機會來留住人才，但在具體的操作過程中往往不是從激勵的角度來考慮，而是從控制的角度來限制人才流動，把培訓作為控制的手段而不是激勵的方式。企業(yè)看重的是他們對組織目標的貢獻，忽略了知識型員工自身價值實現(xiàn)。企業(yè)必須采用有效的措施激勵知識型員工，促進企業(yè)和知識型員工共同發(fā)展。我國不少企業(yè)仍沿用著傳統(tǒng)管理模式，這在很大程度上阻礙了人才最大效用的發(fā)揮?！耙匀藶楸尽彼枷胧乾F(xiàn)代企業(yè)管理的核心，只有當企業(yè)真正認識到人不可替代的作用，才能使激勵問題得到最好的解決，才能使激勵機制得到真正的發(fā)揮。這體現(xiàn)了高科技行業(yè)在對高層人才激勵上敢于投人很大的成本。(3)產(chǎn)權激勵尚未有效運行 作為代理人的知識型員工，與企業(yè)所有者追求目標并不一致，這是在信息不對稱條件下建立起來的一種委托代理關系。許多企業(yè)對知識性員工產(chǎn)權激勵沒有給予足夠重視，有些企業(yè)把產(chǎn)權激勵作為一種普遍福利加以實施，變成另一種形式“大鍋飯”和平均主義。張蓓，試論知識員工激勵制度全面創(chuàng)新，現(xiàn)代財經(jīng)，2002（9）：5558（三）我國企業(yè)知識型員工激勵中存在的問題的成因分析 1．客觀原因是現(xiàn)代管理理念、方法與技術把握的滯后 從國際范圍來看，知識型員工激勵問題己經(jīng)在許多企業(yè)取得了成功經(jīng)驗。當然他們也通過諸如職業(yè)生涯發(fā)展、員工培訓、工作生活質(zhì)量改善、彈性工作安排等方式，有效提高知識型員工的滿意度，從而調(diào)動其工作的積極性，使他們最大程度地發(fā)揮出創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值，最終達到激勵知識型員工的目的。因此在管理上，完全采用傳統(tǒng)的方法，導致大批知識型員工得不到真正的激勵，作用自然得不到發(fā)揮。同時，他們對知識型員工的工作方式也存在某些誤解。其實，激勵的目標在于讓員工有持續(xù)、長久的工作積極性，而不是追求曇花一現(xiàn)的短期效果。1．知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創(chuàng)造性，因而其在組織中有很強獨立性和自主性，這就必然帶來新的管理問題：[3]朱青梅．企業(yè)知識型員工激勵分析[J]．山東社會科學，2007，(3)[4]尚緒謙編譯．沒有老板的公司[J]．編譯參考，2002，(1)(1)授權賦能與人才風險管理。(3)工作模式改變，如虛擬工作團隊的產(chǎn)生。(3)員工頻繁流動以及集體跳槽極大阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，延緩了企業(yè)發(fā)展速度，同時企業(yè)的商業(yè)機密也面臨“外泄”的危險。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的職務說明書已不足以清楚地確定個人在企業(yè)中的定位，無法回答跨部門、跨職能的團隊合作問題；取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類管理，從不同層次和不同類別上確定員工任職資格、行為標準和工作規(guī)范。(3)知識型員工出現(xiàn)新的內(nèi)在需求要素，這些要素是傳統(tǒng)需求模型難以囊括的，如利潤與信息分享的需求、提高終身就業(yè)能力的需求、工作變換與流動增值的需求等。2．薪酬待遇是否有吸引力知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。4．是否重視工作環(huán)境的改善 與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。改進激勵知識型員工的建議企業(yè)應根據(jù)自身實際情況，制定合理有效的激勵體系，并嚴格執(zhí)行。究其原因，在于這些組織人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對知識型員工在工作上自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機會和正式的管道來反映和表達自己的意見，績效結(jié)果不能得到及時地回饋以及不能參與組織決策等方面。職業(yè)生涯計劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司發(fā)展獲得永不衰竭的能量。微軟亞洲公司每年會召開兩次大型的內(nèi)部會議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評審”。晉升不靠論資排輩，更不靠老板“一語定乾坤”，只要員工在某一個職別上表現(xiàn)出超越平凡的實力，他們便會被發(fā)現(xiàn)和拔擢。[2] [2] 孫新波, 樊治平, : 一個員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵人們正視自身的不足并主動設法去改進。梯級的自然形成總能讓員工找到能力上升空間。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓計劃，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長。也就是說，同樣數(shù)量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一樣的。因此，企業(yè)可制定諸如薪酬自助餐一類的計劃供不同偏好的人群選擇，以達到更好的激勵效果。員工可以通過這些資料比較自己的工作和公司設定的目標，從而了解自己是領先、持平還是落后于公司目標。福姆——帕克公司按績效付酬的新的獎金分配方案取得了很大的成功，員工們獲[18]得的獎金在10%的范圍內(nèi)，而公司的利潤則上升了25%，同時生產(chǎn)提高了20%。給員工購買福利項目而不是直接給他們支付較高工資或獎金的一個主要原因在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購買方式也可以將成本降低的好處給予員工。加入健身俱樂部可以使員工身體更加健康，減少病假帶來的產(chǎn)量損失。更為重要的是，建在大樓內(nèi)的俱樂部能在員工中培養(yǎng)同志友愛的感覺，以及和公司的親切感。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同福利組合，就像快餐一樣。，加強長期激勵股權激勵是以股票為基礎的激勵，包括股票期權、股票升值權、限制股票和延期股票發(fā)行。杜邦公司在運用股票期權制度激勵知識型員工方面堪稱典范。每個員工都對這些結(jié)果的實現(xiàn)負有責任?！岸虐罟善逼跈嘤媱潯辈粌H把高級執(zhí)行官的興趣和所有員工安心的話題調(diào)整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯(lián)系。[20] [20] 從以上案例可以看出，利用一種長期潛在收益激勵企業(yè)員工尤其是知識型員工，能夠促使企業(yè)管理者的目標與企業(yè)股東目標最大限度地保持一致，從而保證企業(yè)價值持續(xù)增長。他們以適當而平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭上游的一群。他們是自我激勵者。管理層要確定適合不同員工的激勵手段。某公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是簡單裝配工人，也有一些技術人員和管理人員，公司對這兩類雇員激勵做法是截然不同的。[21] 杰夫因此公司除盡量提供優(yōu)厚物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予重要的工作），創(chuàng)造寬松工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性工作來滿足他們的需要。因此，形成一種具有激勵作用的企業(yè)文化對企業(yè)特別是高新技術企業(yè)顯得更為重要與必要。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的幫助。優(yōu)秀的企業(yè)文化有以下幾個方面： 。國外高新技術企業(yè)實行“柔性管理”、堅持以人為本正是為了滿足人才精神需求。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟時代的管理者們首先要考慮的問題。員工隊伍的構成也隨之發(fā)生了變化，知識型員工的比例不斷提高。??最能利用其知識優(yōu)勢的個人（或組織）將會增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)業(yè)中的份額。在今天知識型員工實際上己經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。自我需求為什么要在企業(yè)中實現(xiàn)，因為企業(yè)具備滿足自我需求的條件?？梢约僭O：一個人如果對企業(yè)一無所求，那么這個人肯定不會在企業(yè)中勞動。物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業(yè)的直接動機；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關系。既包括管理者，也包括全體員工。每個企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。從執(zhí)行的角度，需要制度的實施應該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應當在制度面前人人平等；第二，嚴格，制度一旦制定，就應該嚴格執(zhí)行；第三，及時，按既定的時間實施有效的管理。企業(yè)員工需要企業(yè)對一些現(xiàn)象、行為、舉措進行合理解釋，實現(xiàn)自己的心理平衡。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。因為他們在公司都被當作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來幫忙的。通過和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標的實現(xiàn)負有更大的責任。職務分析是對組織中各工作職務的特征，規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行描述的過程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務描述和任職說明。第一，職業(yè)生涯設計與職務說明密不可分傳統(tǒng)的職務說明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點的環(huán)境特點，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責任與權力、工作目的與結(jié)果等問題。個人對自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設想，并試圖自己能夠按照這個設想去實現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。因此，如何將員工對自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計劃，幫助員工在實現(xiàn)自己的職業(yè)價值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實現(xiàn)企業(yè)的目標，正在成為人力資源管理探索的重要方面。就職說明應該符合動態(tài)職務的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學習新知識，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。知識的發(fā)展，知識的深化及在此基礎上科技的開發(fā)和應用都是通過人來完成的。要切實關心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強他們對企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責任感。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。做你說的事。指出事情積極的一面。參 考 文 獻[1]，[2]，[，[4]，[，[6]，第四篇：淺談如何激勵知識型員工淺談如何激勵知識型員工【摘 要】在知識經(jīng)濟時代,知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。...................5 多種方式的股權(份)化的激勵:.......................5 設立創(chuàng)業(yè)股...................................5 設立經(jīng)營股...................................5 設立崗位股...................................5 設立技術股...................................6 知識型員工的其它方式的激勵........................6 4 結(jié)語..................................................7當今世界,信息技術飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。知識型員工的特征 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動知識型員工以知識創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容,從事的不是簡單的重復性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負責。2激勵知識型員工的基本要求 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智知識型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵并發(fā)揮出其所具有的特殊能力,企業(yè)將從中獲得巨大的收益,不僅包括經(jīng)濟收益,也包括非經(jīng)濟收益。在對知識型員工的物質(zhì)激勵上,可以采取這樣一些措施: 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。四是實行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。同時,創(chuàng)業(yè)者和后來者相比,承擔了更大的風險,因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風險應在企業(yè)成功時得以合理的體現(xiàn)和回報。人才爭奪對競爭取勝尤為重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和企業(yè)技術改造、改進,不斷發(fā)明創(chuàng)造,并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進、完善產(chǎn)品、技術、成果,使企業(yè)具有不竭的技術活力和驅(qū)動,應當設立技術股份。員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求,超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求,當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。另一方面為其創(chuàng)新活動提供其所需要的資源。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應盡的責任,從而激發(fā)起發(fā)揮社會價值的強烈愿望。她們無私的關愛和嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度，將激勵我不斷的進取，走好以后的道路。這是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對自己發(fā)展有著較為明確目標和要求的年輕人。2004 年, 公司聘入9人, 辭職13 人。其他諸如同事關系等原因占2164%。首先, 缺乏對知識型員工職業(yè)生涯的管理。同時, 應該注意到, 員工個人的成長與發(fā)展和公司的前景是密不可分的, 很難想象在一個毫無發(fā)展的公司里, 員工個人能夠得到很好的發(fā)展。且由于該公司和另一家同類型企業(yè)合并的事也處于塵埃未定時, 所以公司前景不是很明確。案例公司的研發(fā)人員是一群勇于創(chuàng)新的年輕人, 而案例公司的文化卻提倡“中庸、平均”, 強調(diào)忠誠更甚于能力, 強調(diào)祥和更甚于沖突, 強調(diào)嚴謹更甚于創(chuàng)新。這種文化表現(xiàn)在業(yè)務上, 就是該公司的產(chǎn)品鮮少具有自主側(cè)重于等級層次的提升、專業(yè)精進、還是核心緯度的發(fā)展, 的知識產(chǎn)權, 研發(fā)人員的工作缺乏挑戰(zhàn)。而值得注意的是,第三, 薪酬制度缺乏有效性。當然, 這可能也與公司的業(yè)務多為項目類的, 知識型員工工作的方式很難監(jiān)督和計量有關。第四, 培訓的層次水平比較低。如果一直無法獲得最新的專業(yè)知識, 就會影響他們今后的發(fā)展, 也就會促使他們離職而去。具體來說, 公司應先對知識型員工進行職業(yè)咨詢, 幫助員工學習職業(yè)生涯設計和管理知識, 分析自己的特性、興趣、長處、短處和發(fā)展需要, 提供有關組織內(nèi)部的職業(yè)選擇及潛在的職業(yè)通路。因此, 在具體操作時, 公司可