【正文】 足，同時員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時了解他們的需求。企業(yè)新員工中“來之能戰(zhàn)”、“戰(zhàn)之能勝”的人才是比較少的。今后，該項目還將被推廣至微軟所有產(chǎn)品研發(fā)部門。福姆——帕克公司是一家制定生產(chǎn)塑料產(chǎn)品的主要供貨商。[18] : 這個案例告訴我們：在設定目標或提供參與機會時，人們很容易忘記金錢是多數(shù)人工作的原因。其實這樣的福利形式對于公司，不僅僅是一項成本，而且可以成為一項投資。同樣是知識型員工，但年齡、性別不同，學歷、職務不同，家庭情況不同，以及興趣愛好不同都會有不同需求特點，而且需求的產(chǎn)生還會因時、因事而變化。杜邦股票期權(quán)計劃開始于1991年。這樣，雇傭雙方就有了一個共同目標，即把杜邦公司建成一個世界級一流企業(yè)并分享這一成就所帶來的收益。有些員工需要被不斷鞭策。首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。從這個案例中，我們可以看出：公司采取了兩種截然不同的激勵措施。[7] [7] 從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩。企業(yè)為了生存必須加快產(chǎn)品更新?lián)Q代速度，這就要求一方面在企業(yè)內(nèi)部營造崇尚創(chuàng)新的氛圍，讓每一位員工都成為創(chuàng)新源泉，讓他們自主地開展工作，才能使他的才能充分發(fā)揮。管理人員，專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。知識型員工具有豐富的知識，獨立的觀點，并且利用自己的知識創(chuàng)造財富。知識型員工應該是這樣一群人：他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。如果一個企業(yè)對企業(yè)員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業(yè)也就沒有存在的價值。利潤是產(chǎn)權(quán)價值的體現(xiàn)；也是人與人差別的見證。這反映了企業(yè)員工對制度的共同需求。人格平等。主人翁式的思維是指象企業(yè)所有者一樣進行思考問題，像所有者、合伙人一樣關(guān)心企業(yè)的成敗。職務分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，有助于選拔和任用和人員，也有助于設計積極的員工開發(fā)計劃，為績效評估提供標準和依據(jù)。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。任職說明同時還應該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)對成功企業(yè)的調(diào)查和理論概括；感情激勵能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。希望和信任的結(jié)合可以開發(fā)員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發(fā)的能力，員工的潛能是什么，只能開發(fā)才能知道。公開交往。激勵是研究如何真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性在知識經(jīng)濟條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創(chuàng)公司或成為個體工作者,同樣可以體現(xiàn)自我價值,并得到社會認可。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán),即既有所有權(quán),又有分紅權(quán)。這種形式的技術(shù)股份,主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價值在一定時期內(nèi)的分配。知識工作者由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動,下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。從這些辭職員工的辭職報告中發(fā)現(xiàn), 辭職的主要原因有: 感到在公司里無發(fā)展前途, 占45112%。據(jù)訪談發(fā)現(xiàn), 該公司的研發(fā)人員是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對自己發(fā)展有著較為明確目標和要求的人。再加上沒有為知識型員工的發(fā)展做出明確的規(guī)劃, 就導致一些尋求發(fā)展的研發(fā)人員辭職而去。而表現(xiàn)在激勵上, 完成生涯發(fā)展作業(yè)表, 達成就是有獨立的鼓勵員工對企業(yè)忠誠的五年、八年成就發(fā)展共識。同時, 案例公司為了避免員工之間的沖突, 對薪酬采取保密的做法, 使得知識型員工無法判斷自己的價值, 獎金也就起不到應有的激勵作用。為了吸引、留住、激勵知識型員工, 案例公司必須對自己的激勵措施進行修改和完善, 主要可從以下4個方面來進行。這就會造成研發(fā)人員與所有其他員工一樣, 為爭奪“職位”這一稀缺資源而不能專注于專業(yè)的精進。這種先進的專業(yè)知識的跟進, 不是通過基礎(chǔ)的、實踐的操作培訓所能達到的。雖然從制度上看, 案例公司在確定知識型員工工資和獎金時, 績效是一大考慮因素, 但一些員工私下比較發(fā)現(xiàn), 同職位的工資和獎金相差不大, 上下不過二三百, 而其中不管其績效相差多少, 因而這項制度無法體現(xiàn)公平原則, 打擊了研發(fā)人員的積極性。富于創(chuàng)新的知識型員工一旦無法忍受這種壓抑其創(chuàng)新精神的文化, 無法一直從事缺乏挑戰(zhàn)性的工作, 就會離職求去。案例公司每年的銷售收入處于不斷的成長過程中, 但其銷售額的增長率是處于不斷下降的過程中。根據(jù)該公司知識型員工辭職原因可以看出, 該公司對知識型員工的激勵措施主要存在以下4個方面的問題。2003 年, 公司聘入12 人, 辭職9人。參考文獻[1] [美]彼得?[M].生活?讀書?新知三聯(lián)書店,2000.[2] 盧盛忠,管理心理學,浙江教育出版社,2003.[3] 鄭國怪,企業(yè)激勵論,經(jīng)濟管理出版社,2002.[4] ,上海財經(jīng)大學出版社,感謝我的各位老師，謝謝她們對我的悉心指導。企業(yè)一方面要根據(jù)任務要求,進行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法,而不應進行詳盡監(jiān)督和指導甚至強制規(guī)定處理的方法。 設立技術(shù)股在當今的市場競爭中,商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)的發(fā)展越來越重要。這種股份設計,包括: 設立創(chuàng)業(yè)股由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識和奮斗息息相關(guān)。這種激勵主要產(chǎn)生于對物質(zhì)、金錢、財產(chǎn)等的占有欲,表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動力。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由、寬松、和諧的物理環(huán)境和人文環(huán)境，給出一個使人充分發(fā)展的空間，讓員工在充分認識自我，努力完善自我過程中，形成優(yōu)良的企業(yè)共同價值觀。在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：尊重下屬。不僅僅是希望本身，還包括提供指導的希望，信任的希望?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷氲木唧w要求在信息時代和知識經(jīng)濟時代，人是決定因素。第二，員工發(fā)展與任職說明合而為一靜態(tài)職務分析中的任職說明是針對具體職務的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發(fā)展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業(yè)的主體，知識企業(yè)的重要資源，所以動態(tài)的職務分析方法強調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。實際上，職業(yè)生涯可長可短，它是指在一定的時期內(nèi)，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。（二）動態(tài)職務分析激勵職務分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。心理平衡。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識資本投資）。企業(yè)只不過是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己。從這個概念出發(fā)，當前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工?！娟P(guān)鍵詞】知識型員工；員工激勵中圖分類號： C93 文獻標識碼： A一、知識型員工的含義隨著知識經(jīng)濟的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。第三篇：知識型員工激勵研究知識型員工激勵研究【摘要】知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時，用腦多于用手的人們。為中國培育實用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。國外高新技術(shù)企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵人的氛圍，充分運用了員工聰明才智。這種按照貢獻大小而區(qū)別制定的激勵措施對員工激勵性有極大促進，并使這個企[21]業(yè)的管理工作得到了改善。每位員工對不同激勵因素和獎勵措施都會有獨特反應。有些員工僅僅是想做自己的工作。公司管理層討論了實施該計劃的原因，以及怎樣把它納入整個人力資源管理體系，使得公司和每個員工結(jié)成利益共同體。此外，建立股權(quán)激勵制度，對企業(yè)資本規(guī)模的迅速擴大和知識資產(chǎn)的升值與規(guī)模的擴大均具有巨大推動作用。一些發(fā)達國家社會保障制度比較完善，美國已有接近一半的企業(yè)開始實施彈性福利制度。當企業(yè)資助員工部分費用后，本來不愿去健身的員工也會參加這些項目。這是杜夫提議設立的，他認為“忠誠和參與”也應該受到獎勵。第三，年齡、性別等個性因素差異導致人們對不同支付形式（如實物支付和延期支付等）有不同的偏好。此外，微軟亞洲公司還有一個“未來之星”人才培養(yǎng)項目，該項目旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。換言之，微軟亞洲公司尊重員工轉(zhuǎn)換角色愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機遇。微軟亞洲公司激勵知識型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個人興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想。我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，有些組織薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動率比較大。如果公司在處理一些13常事務時獨斷獨行，員工向上級領(lǐng)導反映情況，卻總得不到答復，就會嚴重影響員工積極性。問題出在企業(yè)沒有根據(jù)員工的實際情況有針對性地分配工作任務，這不僅讓一些老員工感覺工作壓力大，也讓新員工感覺到公司對其不信任，不能通過工作來體現(xiàn)其自我價值，因而產(chǎn)生懈怠心理，工作熱情降低。(3)工作定位與角色定位。知識型員工具有很強成就欲望與專業(yè)興趣，極力追求個性發(fā)展和實現(xiàn)價值的舞臺，如何使員工的成就欲望、專業(yè)興趣、職業(yè)發(fā)展和價值實現(xiàn)與企業(yè)目標保持一致是極為重要的。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)某個激勵問題或員工的某種需求，就單純的就事論事，采取某種激勵措施來進行解決，治標而不治本。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，認為知識型員工與一般員工沒有什么區(qū)別。但是，相當數(shù)量企業(yè)，則還沒有真正考慮這一有效激勵手段，員工與企業(yè)未能形成利益共同體。而對知識型員工個性特點進行富于個性化薪酬設計，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外已經(jīng)很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設置狀況很難對知識型員工進行有效的激勵。通過培育人才、激勵人才和留住人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供強有力的人力支持。主要表現(xiàn)在以下幾方面：，紛紛打出“高工資、高福利” 招牌，認為只要有“雙高”就能吸引留住人才；，企業(yè)不是想辦法提高對知識塑員工的吸引力，而是采取不正當?shù)霓k法限制人才流動；，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區(qū)；，不重視工作與員工興趣及個性特點的匹配；，對其學習和自我發(fā)展要求缺 乏了解和有效地引導。忽略對他們的激勵某些企業(yè)在管理過程中，總是設法用各種手段來控制員工，甚至把一些激勵措施也當成了控制員工的手段。忽略個體的發(fā)展目前，很多企業(yè)還沒有建立一套科學的員工教育與培訓機制，在用人時，考慮員工現(xiàn)有的知識和能力，只注重挖掘員工現(xiàn)有知識和能力．而忽略對他們的培訓與開發(fā)。員工與企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了很大的變化，由傳統(tǒng)意義上的雇用契約關(guān)系轉(zhuǎn)向協(xié)同雙贏關(guān)系。坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主，即對知識型員工的激勵應該以長期效應為主。加拿大著名學者弗朗西斯因此，對知識型員工進行激勵，在一定程度上滿足員工的需求，可以有效激發(fā)知識型員工的工作潛能，提高員工工作的積極性和創(chuàng)造性。美國人力資源管理大師德斯勒指出，所有人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。through the study of the knowledge type employee team motivation content, pay attention to the optimization of knowledge type staff psychological contract, give full play to the team spirit of collaboration and T pany team incentive rules to solve lack of incentive scheme design team rules of the problem。提出了通過設計合理的薪酬激勵方式、結(jié)構(gòu)和T公司薪酬激勵方案設計解決薪酬激勵方式和結(jié)構(gòu)不夠合理的問題。本文運用激勵理論,闡述知識型員工激勵研究動態(tài),結(jié)合IT服務外包企業(yè)的特點,在分析IT服務外包企業(yè)知識型員工激勵存在的問題的前提下,研究蘇州T公司知識型員工激勵問題及對策。by strengthening the work and business achievements involved in motivation, develop a scientific authorization participation motivation and T work process incentive scheme design work process incentive participation degree insufficient problem。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者首要考慮的問題。顯然，這50．60％的差距是激勵造成的。知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。從瑪漢在知識型企業(yè)里，員工已不同于傳統(tǒng)意義的員工，其素質(zhì)較高，追求自我實現(xiàn)，不再是企業(yè)的打工者，而是企業(yè)的投資者。由于知識型員工對過度管理的不滿，使得管理者在他們心目中的地位不斷下降，更有甚者，過度管理限制了知識型員工工作自由度，使他們工作熱情大減，創(chuàng)造力難以發(fā)揮。若流動到競爭對手那里，其影響是不可估量的。（二）知識型員工激勵過程中存在的問題李霞，楊明 淺談知識型員工激勵問題及策略 中國新技術(shù)新產(chǎn)品 2010(19)239我國激勵理論和實踐先天不足，導致企業(yè)對知識型員工激勵效果偏離預期目標。知識經(jīng)濟時代是人才競爭的時代，企業(yè)發(fā)展依靠人才，因而“以人為本”的思想是企業(yè)人力資源管理的核心。這體現(xiàn)了該行業(yè)企業(yè)更加注重基本薪酬對員工吸引作用，有一定的合理性，但這種固定收人在總收人中所占比例要遠大于其憑剩余索取權(quán)而獲得的收人狀況必然會對知