【正文】 主持人需要經(jīng)過一定訓(xùn)練，由培訓(xùn)設(shè)計與開發(fā)方面的專家擔任。任務(wù)列舉完成之后，由主持人引導(dǎo)主題專家，對一些可合并選項進行整合，對一些無法或無需通過培訓(xùn)實現(xiàn)的項目進行刪減，并取得大家的一致意見。第一輪需要打分的條目可能會有十多項，根據(jù)打分結(jié)果我們排序得出前78項，縮小范圍讓主題專家進行第二輪打分，最后根據(jù)打分進行綜合排序，得到勝任班組長這一崗位最值得培訓(xùn)的前七項任務(wù)。至于圍繞這些需求，如何對每一項任務(wù)去開發(fā)和設(shè)計具體課程，后續(xù)還需要依次進行績效指標分析、流程圖分析、確定培訓(xùn)策略、確定表現(xiàn)目標、模塊化培訓(xùn)內(nèi)容等步驟，這樣才能將促進向班組長角色轉(zhuǎn)變的整套課程開發(fā)出來。如何做一個好的領(lǐng)導(dǎo)者？或許答案會有很多，仁者見仁智者見智，有無數(shù)個“應(yīng)該”在爭相回應(yīng)，有無數(shù)種經(jīng)驗之談在試圖詮釋。See the future 看到未來我們在這里不是要講一個吉普賽女郎對著水晶球念念有詞的故事。所以，班組長領(lǐng)導(dǎo)一群人，就是要用共同目標把他們凝成一團，讓這個目標與他們的切身利益直接掛鉤，激勵他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認為須在持續(xù)的強烈愿望下做深刻思考。但一個團隊內(nèi)，總有技能薄弱、經(jīng)驗欠缺的人，心有余力不足，嚴重影響團隊的平均成績，單靠利益激勵卻解決不了他們的問題。因此，“全情參與”需要誘之以利，動之以情，曉之以理，同時給予他們技能上的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實踐嘗試、參加培訓(xùn)??何處沒有可學(xué)習的地方？自我更新，除了受個體的自覺主動性所驅(qū)動，組織也應(yīng)該有意識地助力引導(dǎo)，可以在制度上把“個人成長”納入考核體系，高調(diào)獎勵那些實用有益的發(fā)現(xiàn)與建議，也可以在活動上開展讀書沙龍、辯論比賽，給予相應(yīng)平臺讓班組長換位嘗試當任講師。因此，有效的領(lǐng)導(dǎo)需要同時關(guān)注這兩個相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線管理人員的潛力》便提到：“在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動績效的３個因素：工作氛圍，團隊協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。對基本規(guī)則進行討論，有利于團隊成員互相了解對方的重要價值觀；而規(guī)則一旦建立，全體團隊成員都必須遵守。如果僅僅是渴慕、盡力猶達不到的，偏要援以標榜為價值觀，這會是危險的?！盁o代馬走，使盡其力；無代鳥飛，使臂其翼。怎樣讓決策者第一時間能夠領(lǐng)悟到數(shù)據(jù)分析的結(jié)果或者說數(shù)據(jù)的本質(zhì)，最直接最簡單的方式就是讓數(shù)據(jù)自己說話。例如某呼叫中心各班組通話時長情況（如圖1），數(shù)據(jù)分析人員則可以從這樣兩個角度確定要表達的主題。這里需要說明的是，不同數(shù)據(jù)關(guān)系的圖表選擇并不局限于這樣的分類，不同的數(shù)據(jù)狀況下可以有多種選擇，這里的展示是日常運用較多的分類及基本的應(yīng)用。使用餅圖時需要注意的是，其中的各個成分不宜過多，如果出現(xiàn)很多的情況則可以使用復(fù)合餅圖或者是復(fù)合條餅圖（如圖5）。橫縱軸的意義變換能夠從不同維度、不同重點挖掘到數(shù)據(jù)本質(zhì)。一般情況下柱狀圖和折線圖是展示時間序列關(guān)系比較好的方法。針對柱狀圖我們也可以進行一定的變形（如圖11）。再例如觀察質(zhì)檢成績根據(jù)工作年限的分布情況，可以發(fā)現(xiàn)入職三年以內(nèi)的員工成績跨度比較大，三年以后的員工成績跨度相對較小（如圖15）。從圖表中可以看出滿意度與質(zhì)檢成績的關(guān)系并不強。本文基于excel操作環(huán)境下對數(shù)據(jù)的處理及展示，在能夠熟練地掌握這些方法并融會貫通、協(xié)調(diào)展現(xiàn)的基礎(chǔ)上還有更多的展現(xiàn)形式需要學(xué)習，例如：箱線圖、氣泡圖、PP圖、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等等通過其他軟件實現(xiàn)的圖表也是相當不錯的工具。攻略一：把組員當情人你心目中的他。攻略二：不要突破組長的管理底線有了這樣的管理底線，坐席在反饋問題時才會更加留意事件的真實情況，也正是這樣讓我處理組員問題時更準確、更有效。通過溝通發(fā)現(xiàn)這樣的情況：新員工有理想，方向感差。給新員工多一點關(guān)懷，給老員工多一點關(guān)注。我們在做工作時，使用的是座席的優(yōu)點，因此我們要多關(guān)注座席的優(yōu)點，對于優(yōu)點讓她充分發(fā)揮，如，班組中有做過學(xué)生會主席的，我推薦她參加經(jīng)理例會并在會發(fā)言，讓她感受到“英雄有用武之地”，調(diào)動了她的積極性，同時告訴我的團隊，有優(yōu)點要充分發(fā)揮。在收集需求的階段，我們在組織和參與了非常多的訪談?wù){(diào)研后發(fā)現(xiàn)有趣的一點是，每當回憶起剛被提拔擔任班組長崗位這段經(jīng)歷，再內(nèi)向寡言的班組長都會很愿意主動地說上一些故事和感悟。向班組長角色轉(zhuǎn)型，為何這樣難？首先，班組長這個崗位處于兵頭將尾，既得做業(yè)務(wù)又要抓管理，工作內(nèi)容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業(yè)制度政策之間的矛盾，同時也得協(xié)助組員解決其生活與工作之間的矛盾。我們在做課程選擇設(shè)計時，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對應(yīng)的各項能力，比如溝通能力培訓(xùn)、組織能力培訓(xùn)等。如果，對于某一項例行任務(wù)，班組長在上課聽講和案例練習后能獨立重復(fù)完成若干次，且經(jīng)檢查結(jié)果都是達標的，那么可認為他們已掌握該項任務(wù)所對應(yīng)的技能。這個過程確實有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分享討論。首先展開的形式類似于頭腦風暴，由主題專家列舉作為班組長崗位例行的工作任務(wù)內(nèi)容，必須用“動賓結(jié)構(gòu)”來定義這項任務(wù)到底是做什么。所以在會后，我們把整理出來的條目列表發(fā)給與會的主題專家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內(nèi)容書面表述清楚；統(tǒng)一匯總回收之后做整合標準化，再次發(fā)給他們閱讀確認，以使大家對所有條目的具體內(nèi)容都有一致的理解。這說明結(jié)果反映出一定的客觀事實，值得深入分析研究。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們?nèi)缑鄯浒忝β档卮┧笥诂F(xiàn)場前線，一頭顧著客戶的服務(wù)感受一頭顧著員工的情緒狀態(tài)；他們是企業(yè)宏圖偉略層層分解落實的執(zhí)行者，同時也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領(lǐng)導(dǎo)者。在此分享閱讀時所被觸動的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長們帶來些許啟發(fā)。如果大家只是在一起，各為自己的績效目標而工作，成果由個體績效標準來評估獎懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個團隊，充其量是共享同個組別編號的團體。而且如果這個目標不是你所真心渴望、誠心相信的，那也不叫“看到”，因為它無法保持在你瞳孔的聚焦之處。舉例來說，座席代表奮力工作，可能并非專為給團隊增光，全是沖著當月的績效獎金，只不過同時給團隊成績帶來正的外部效應(yīng)。在理性認知的驅(qū)動下，可能有些成員會提前安排好時間，快速推進自己的本職工作后，專門預(yù)留出一些時間幫助班組長為后進同事作培訓(xùn)輔導(dǎo)，系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務(wù)能力，逐步扭轉(zhuǎn)成為良性循環(huán)?？赡苡械陌嘟M長會說：“呼叫中心的班務(wù)本就不大規(guī)律，上班如同救火打仗，事務(wù)繁雜，下班常常還得拉著組員聚會談心，哪還有精力去讀書上課？”雖然從書本上汲取知識是一個很好的途徑，但學(xué)習卻非局限于此。而不少研究都認為，人際環(huán)境的滿意度在很大程度上會影響員工的績效成績。但如果只抓業(yè)績及其漏洞，公事公論，良好的績效水準將無法進行長時間維持。Embody the values 扎根于價值觀在項目人力資源管理中，也談到建設(shè)團隊，其中一個有效工具便是“制定基本規(guī)則”。呼叫中心班組長管理電子教案所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎(chǔ)上，以身作則堅持不懈地用行動來彰顯所倡導(dǎo)的價值觀。了解了“領(lǐng)導(dǎo)”與“服務(wù)”之間的密切關(guān)系，有助于團隊管理者在成長中實現(xiàn)角色的平順轉(zhuǎn)型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀