【正文】 主持人需要經(jīng)過(guò)一定訓(xùn)練，由培訓(xùn)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)方面的專(zhuān)家擔(dān)任。任務(wù)列舉完成之后，由主持人引導(dǎo)主題專(zhuān)家，對(duì)一些可合并選項(xiàng)進(jìn)行整合，對(duì)一些無(wú)法或無(wú)需通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)行刪減，并取得大家的一致意見(jiàn)。第一輪需要打分的條目可能會(huì)有十多項(xiàng)，根據(jù)打分結(jié)果我們排序得出前78項(xiàng)，縮小范圍讓主題專(zhuān)家進(jìn)行第二輪打分，最后根據(jù)打分進(jìn)行綜合排序，得到勝任班組長(zhǎng)這一崗位最值得培訓(xùn)的前七項(xiàng)任務(wù)。至于圍繞這些需求，如何對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)去開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)具體課程，后續(xù)還需要依次進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)分析、流程圖分析、確定培訓(xùn)策略、確定表現(xiàn)目標(biāo)、模塊化培訓(xùn)內(nèi)容等步驟，這樣才能將促進(jìn)向班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)變的整套課程開(kāi)發(fā)出來(lái)。如何做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者？或許答案會(huì)有很多，仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，有無(wú)數(shù)個(gè)“應(yīng)該”在爭(zhēng)相回應(yīng)，有無(wú)數(shù)種經(jīng)驗(yàn)之談在試圖詮釋。See the future 看到未來(lái)我們?cè)谶@里不是要講一個(gè)吉普賽女郎對(duì)著水晶球念念有詞的故事。所以，班組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)一群人，就是要用共同目標(biāo)把他們凝成一團(tuán)，讓這個(gè)目標(biāo)與他們的切身利益直接掛鉤，激勵(lì)他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進(jìn)。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認(rèn)為須在持續(xù)的強(qiáng)烈愿望下做深刻思考。但一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，總有技能薄弱、經(jīng)驗(yàn)欠缺的人，心有余力不足，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的平均成績(jī)，單靠利益激勵(lì)卻解決不了他們的問(wèn)題。因此，“全情參與”需要誘之以利，動(dòng)之以情，曉之以理，同時(shí)給予他們技能上的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來(lái)。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實(shí)踐嘗試、參加培訓(xùn)??何處沒(méi)有可學(xué)習(xí)的地方？自我更新，除了受個(gè)體的自覺(jué)主動(dòng)性所驅(qū)動(dòng)，組織也應(yīng)該有意識(shí)地助力引導(dǎo)，可以在制度上把“個(gè)人成長(zhǎng)”納入考核體系，高調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)那些實(shí)用有益的發(fā)現(xiàn)與建議，也可以在活動(dòng)上開(kāi)展讀書(shū)沙龍、辯論比賽，給予相應(yīng)平臺(tái)讓班組長(zhǎng)換位嘗試當(dāng)任講師。因此，有效的領(lǐng)導(dǎo)需要同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線管理人員的潛力》便提到：“在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績(jī)效的３個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。對(duì)基本規(guī)則進(jìn)行討論，有利于團(tuán)隊(duì)成員互相了解對(duì)方的重要價(jià)值觀；而規(guī)則一旦建立，全體團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守。如果僅僅是渴慕、盡力猶達(dá)不到的，偏要援以標(biāo)榜為價(jià)值觀，這會(huì)是危險(xiǎn)的?！盁o(wú)代馬走，使盡其力；無(wú)代鳥(niǎo)飛，使臂其翼。怎樣讓決策者第一時(shí)間能夠領(lǐng)悟到數(shù)據(jù)分析的結(jié)果或者說(shuō)數(shù)據(jù)的本質(zhì)，最直接最簡(jiǎn)單的方式就是讓數(shù)據(jù)自己說(shuō)話。例如某呼叫中心各班組通話時(shí)長(zhǎng)情況（如圖1），數(shù)據(jù)分析人員則可以從這樣兩個(gè)角度確定要表達(dá)的主題。這里需要說(shuō)明的是，不同數(shù)據(jù)關(guān)系的圖表選擇并不局限于這樣的分類(lèi)，不同的數(shù)據(jù)狀況下可以有多種選擇，這里的展示是日常運(yùn)用較多的分類(lèi)及基本的應(yīng)用。使用餅圖時(shí)需要注意的是，其中的各個(gè)成分不宜過(guò)多，如果出現(xiàn)很多的情況則可以使用復(fù)合餅圖或者是復(fù)合條餅圖（如圖5）。橫縱軸的意義變換能夠從不同維度、不同重點(diǎn)挖掘到數(shù)據(jù)本質(zhì)。一般情況下柱狀圖和折線圖是展示時(shí)間序列關(guān)系比較好的方法。針對(duì)柱狀圖我們也可以進(jìn)行一定的變形（如圖11）。再例如觀察質(zhì)檢成績(jī)根據(jù)工作年限的分布情況，可以發(fā)現(xiàn)入職三年以內(nèi)的員工成績(jī)跨度比較大，三年以后的員工成績(jī)跨度相對(duì)較?。ㄈ鐖D15）。從圖表中可以看出滿意度與質(zhì)檢成績(jī)的關(guān)系并不強(qiáng)。本文基于excel操作環(huán)境下對(duì)數(shù)據(jù)的處理及展示，在能夠熟練地掌握這些方法并融會(huì)貫通、協(xié)調(diào)展現(xiàn)的基礎(chǔ)上還有更多的展現(xiàn)形式需要學(xué)習(xí)，例如：箱線圖、氣泡圖、PP圖、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等等通過(guò)其他軟件實(shí)現(xiàn)的圖表也是相當(dāng)不錯(cuò)的工具。攻略一：把組員當(dāng)情人你心目中的他。攻略二：不要突破組長(zhǎng)的管理底線有了這樣的管理底線，坐席在反饋問(wèn)題時(shí)才會(huì)更加留意事件的真實(shí)情況，也正是這樣讓我處理組員問(wèn)題時(shí)更準(zhǔn)確、更有效。通過(guò)溝通發(fā)現(xiàn)這樣的情況：新員工有理想，方向感差。給新員工多一點(diǎn)關(guān)懷，給老員工多一點(diǎn)關(guān)注。我們?cè)谧龉ぷ鲿r(shí)，使用的是座席的優(yōu)點(diǎn)，因此我們要多關(guān)注座席的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)于優(yōu)點(diǎn)讓她充分發(fā)揮，如，班組中有做過(guò)學(xué)生會(huì)主席的，我推薦她參加經(jīng)理例會(huì)并在會(huì)發(fā)言，讓她感受到“英雄有用武之地”，調(diào)動(dòng)了她的積極性，同時(shí)告訴我的團(tuán)隊(duì)，有優(yōu)點(diǎn)要充分發(fā)揮。在收集需求的階段，我們?cè)诮M織和參與了非常多的訪談?wù){(diào)研后發(fā)現(xiàn)有趣的一點(diǎn)是，每當(dāng)回憶起剛被提拔擔(dān)任班組長(zhǎng)崗位這段經(jīng)歷，再內(nèi)向寡言的班組長(zhǎng)都會(huì)很愿意主動(dòng)地說(shuō)上一些故事和感悟。向班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)型，為何這樣難？首先，班組長(zhǎng)這個(gè)崗位處于兵頭將尾，既得做業(yè)務(wù)又要抓管理，工作內(nèi)容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問(wèn)題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業(yè)制度政策之間的矛盾，同時(shí)也得協(xié)助組員解決其生活與工作之間的矛盾。我們?cè)谧稣n程選擇設(shè)計(jì)時(shí)，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對(duì)應(yīng)的各項(xiàng)能力，比如溝通能力培訓(xùn)、組織能力培訓(xùn)等。如果，對(duì)于某一項(xiàng)例行任務(wù)，班組長(zhǎng)在上課聽(tīng)講和案例練習(xí)后能獨(dú)立重復(fù)完成若干次，且經(jīng)檢查結(jié)果都是達(dá)標(biāo)的，那么可認(rèn)為他們已掌握該項(xiàng)任務(wù)所對(duì)應(yīng)的技能。這個(gè)過(guò)程確實(shí)有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分享討論。首先展開(kāi)的形式類(lèi)似于頭腦風(fēng)暴，由主題專(zhuān)家列舉作為班組長(zhǎng)崗位例行的工作任務(wù)內(nèi)容，必須用“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”來(lái)定義這項(xiàng)任務(wù)到底是做什么。所以在會(huì)后，我們把整理出來(lái)的條目列表發(fā)給與會(huì)的主題專(zhuān)家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內(nèi)容書(shū)面表述清楚；統(tǒng)一匯總回收之后做整合標(biāo)準(zhǔn)化，再次發(fā)給他們閱讀確認(rèn)，以使大家對(duì)所有條目的具體內(nèi)容都有一致的理解。這說(shuō)明結(jié)果反映出一定的客觀事實(shí)，值得深入分析研究。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負(fù)著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們?nèi)缑鄯浒忝β档卮┧笥诂F(xiàn)場(chǎng)前線，一頭顧著客戶的服務(wù)感受一頭顧著員工的情緒狀態(tài)；他們是企業(yè)宏圖偉略層層分解落實(shí)的執(zhí)行者，同時(shí)也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領(lǐng)導(dǎo)者。在此分享閱讀時(shí)所被觸動(dòng)的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長(zhǎng)們帶來(lái)些許啟發(fā)。如果大家只是在一起，各為自己的績(jī)效目標(biāo)而工作，成果由個(gè)體績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估獎(jiǎng)懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個(gè)團(tuán)隊(duì)，充其量是共享同個(gè)組別編號(hào)的團(tuán)體。而且如果這個(gè)目標(biāo)不是你所真心渴望、誠(chéng)心相信的，那也不叫“看到”，因?yàn)樗鼰o(wú)法保持在你瞳孔的聚焦之處。舉例來(lái)說(shuō)，座席代表奮力工作，可能并非專(zhuān)為給團(tuán)隊(duì)增光，全是沖著當(dāng)月的績(jī)效獎(jiǎng)金，只不過(guò)同時(shí)給團(tuán)隊(duì)成績(jī)帶來(lái)正的外部效應(yīng)。在理性認(rèn)知的驅(qū)動(dòng)下，可能有些成員會(huì)提前安排好時(shí)間，快速推進(jìn)自己的本職工作后，專(zhuān)門(mén)預(yù)留出一些時(shí)間幫助班組長(zhǎng)為后進(jìn)同事作培訓(xùn)輔導(dǎo)，系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務(wù)能力，逐步扭轉(zhuǎn)成為良性循環(huán)?？赡苡械陌嘟M長(zhǎng)會(huì)說(shuō)：“呼叫中心的班務(wù)本就不大規(guī)律，上班如同救火打仗，事務(wù)繁雜，下班常常還得拉著組員聚會(huì)談心，哪還有精力去讀書(shū)上課？”雖然從書(shū)本上汲取知識(shí)是一個(gè)很好的途徑，但學(xué)習(xí)卻非局限于此。而不少研究都認(rèn)為，人際環(huán)境的滿意度在很大程度上會(huì)影響員工的績(jī)效成績(jī)。但如果只抓業(yè)績(jī)及其漏洞，公事公論，良好的績(jī)效水準(zhǔn)將無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間維持。Embody the values 扎根于價(jià)值觀在項(xiàng)目人力資源管理中，也談到建設(shè)團(tuán)隊(duì)，其中一個(gè)有效工具便是“制定基本規(guī)則”。呼叫中心班組長(zhǎng)管理電子教案所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎(chǔ)上，以身作則堅(jiān)持不懈地用行動(dòng)來(lái)彰顯所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。了解了“領(lǐng)導(dǎo)”與“服務(wù)”之間的密切關(guān)系，有助于團(tuán)隊(duì)管理者在成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)角色的平順轉(zhuǎn)型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀