【正文】 序和低劣的工程；工期延誤。在EPC承包商的設計過程中，承包商設計部可能對業(yè)主原來的設計提出了優(yōu)化建議書（設計變更不影響原工程的各類技術指標），業(yè)主經(jīng)過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。其他方引起的工程變更其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變；管理機構的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當這些發(fā)生時EPC承包商應根據(jù)合同條款的規(guī)定向業(yè)主變更申請。目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實為依據(jù)，計算費用時各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調整系數(shù)互相調用。第三篇：建設工程EPC總承包模式及其相關法律問題建設工程EPC總承包模式及其相關法律問題文/ 任誠宇EPC總承包模式是指，建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程承包模式。探究、了解、解答這一承包模式及其相關法律問題，對于這一模式的順利推廣、應用，促進基于這一模式下的市場交易，在實踐層面不無裨益！一、EPC總承包模式的淵源及特征“EPC”是“設計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫。以由一個總承包商對整個工程設計、建設過程、工程質量、工程造價負責的EPC總承包模式應運而生。（二）有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設工程的功能標準。FIDIC編制的《生產設備和設計—施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。FIDIC1999年EPC合同條件規(guī)定，“無論雇主代表是否給予了批準或同意，承包商應對全部現(xiàn)場作業(yè)、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩(wěn)定性和安全性承擔全部責任”。總承包人被認為在投標前已經(jīng)仔細地審查了業(yè)主要求。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設備采購（制造）、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。該種模式是典型的EPC總承包模式。三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)法律依據(jù)：為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設計－采購－施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。四、EPC總承包模式在我國推廣應用中涉及的幾個法律問題雖然，EPC總承包模式在我國推廣應用既符合國際慣例，又有相應的法律、規(guī)章及政策依據(jù)，但我國法律、規(guī)章及政策基于對建筑市場的嚴管所派生的諸多具體條款規(guī)定，卻又為這一模式在國內的推廣設定了諸多法律障礙。但建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號）的頒布后，《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規(guī)定》被廢止。其理由是：實行資質管理，是我國建筑法的強制性規(guī)定，應該嚴格執(zhí)行，EPC總承包活動既然同時包括設計活動及施工活動，那么，EPC總承包商自然就應依法具備這兩個方面的相應資質。這一觀點的理由是，如需同時具備設計和施工兩個相應資質，則國內很少有單位有能力從事EPC總承包；第一種觀點不符合我國當前國情。EPC總承包合同中的業(yè)主要求取代了施工合同中的圖紙和規(guī)范，確定了EPC總承包項目的標準。EPC總承包的這一特點決定了業(yè)主強調最終項目使用功能；業(yè)主承擔支付義務的是固定合同總價?？偝邪趟瓿傻氖┕ぴO計圖紙不符合業(yè)主要求，業(yè)主要求修改，設計院完成了修改。設計變更不等于承包合同內容的變更。在EPC總承包合同中，據(jù)以確定合同價款的依據(jù)是業(yè)主的項目要求，而不是簽約后總承包方完成的初步設計圖紙。業(yè)主的項目要求應該采用具體與概括相統(tǒng)一的辦法，明確竣工工程在功能方面的特定要求，包括范圍、質量以及要求承包人供應的材料、設備等。這一規(guī)定闡述的基本原則是，業(yè)主批準設計文件不解除總承包商的設計責任。在下列情況下，發(fā)包人對業(yè)主要求中的下列數(shù)據(jù)和資料準確性、完整性負責：（a）對工程或其任何部分預期目的的說明；（b）竣工工程的檢驗標準和性能標準；（c）一個有經(jīng)驗的盡責的總承包人無法核實的數(shù)據(jù)和資料；（d）合同其他部分明確約定由發(fā)包人負責的數(shù)據(jù)和資料。關于EPC總承包項目的交付標準及其違約責任問題在EPC總承包項目中，除了詳細約定業(yè)主要求外，還應詳細約定最低性能標準條款和竣工后檢驗條款。與最低性能標準條款相對應的是竣工后檢驗條款。在承發(fā)包合同條款中，要設定承發(fā)包雙方的互相擔保措施，合同條款內容中既應設定承包商的履約保證、出具預付款和進度款保函；也應設定發(fā)包商即業(yè)主的支付保函條款。在承包商提供有效擔保措施的同時，還應要求承包商購買必要的、完備的工程保險。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。(二)有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。發(fā)包人(業(yè)主)需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設工程的功能標準。FIDIC編制的《生產設備和設計—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。所以，在EPC總承包模式下，其合同結構形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：(一)交鑰匙總承包。(五)建設—轉讓(BT)等相關模式。設計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)法律依據(jù)：為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設計采購施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。政策、規(guī)章依據(jù)：為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關規(guī)定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，在該規(guī)章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。具體措施包括： 1 通過招標投標確定施工單位項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標投標可以提高項目的經(jīng)濟效益，保證建設工程的質量，縮短建設投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標投標這一有效手段進行工程造價控制。由于設備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽的調查，選擇可靠的供貨廠商。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設計概算與施工圖預算在工程量上的差別。當“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內資源需求量超出最大可供應量，則會造成“供不應求”，導致工期延誤。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據(jù)是工作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進行。可以看到，項目后評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。工程總承包的方式工程總承包的主要方式：如圖、設計采購施工（EPC）/ 交鑰匙總承包設計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。圖：工程總承包的主要方式工程總承包的發(fā)展歷程1987 年 4 月，國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物資局發(fā)出了《關于設計單位進行工程建設總承包試點有關問題的通知》（計設 [1987]619 號），成立 12 家試點單位；2003 年 2 月，建設部發(fā)《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市 [ 2003]30 號）；2004 年 12 月，建設部發(fā)《建設工程項目管理試行辦法》（建市 2004[2004]200 號）。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內及時供貨的材料、半成品與構件。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。無論采用哪種方式選定構件或設備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領域熟悉掌握的市場信息和專有技術選用或提出選用某種構件、材料或設備的決策或建議，從而可尋求設計要求的性能價格比最優(yōu)的物料。沒有這二基礎存在，承包商對設計的充分介入是很難實現(xiàn)的。根據(jù)EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動。EPC的項目經(jīng)理并不在于掌握多少技術，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調力和領悟力。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。國外經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。一是能夠重構工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態(tài)；二是可以在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉變，最終整合成資金、技術、管理密集型的大型企業(yè)集團；三是便于擴大市場份額；四是增強了參與BOT的能力。在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重競標，把″投資無底洞″消滅在工程發(fā)包之中。同時，由于各建設環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調余地大大增強，這對于確保質量和進度是十分有利的。所以，對生產要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術性的工作。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產生正向效益。（2）在項目部內部層層分解責任，層層簽訂責任書。（4）保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。目前許多企業(yè)在這方面已進行了有效的探索，并建立一系列的機構設置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和詳細，管理與執(zhí)行力度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理和內部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個方面：（一）內部控制制度的制訂與執(zhí)行1．采購部內部崗位分工不符合內部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。分包結算設計變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。然而，財務部沒有參與經(jīng)營成果的控制和考核工作的權力，無法將財務管理理念有效地落實到業(yè)務管理上；同時，財務部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項目基礎管理薄弱時，這方面更