【正文】 工結(jié)算。同時(shí)也要承擔(dān)進(jìn)行安全管理責(zé)任。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)組織專人定期檢查各個(gè)安全防護(hù)措施的落實(shí)情況。 規(guī)范是最低要求，而不是選項(xiàng)或議題178。 必要時(shí)可以勒令停工整改，直至解除合同，也不能妥協(xié)，接受質(zhì)量低劣的工程，否則，對(duì)廠務(wù)部門貽害無窮178。 我們所面對(duì)的工程，是普通的建筑結(jié)構(gòu)、機(jī)電安裝、簡(jiǎn)單內(nèi)裝修等常規(guī)工程項(xiàng)目，不存在很大的技術(shù)難度與極其復(fù)雜的工藝，我們所面對(duì)的，大多是質(zhì)量通病，但小毛病很可能會(huì)帶來大損失178。 工程質(zhì)量是按照工序工藝標(biāo)準(zhǔn)一步步建造出來的，而不是檢查督促出來的，不具備合格專業(yè)素養(yǎng)和基本組織管理體系的施工單位必須堅(jiān)決淘汰178。 專業(yè)項(xiàng)目必須選擇有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)施工單位，“萬能公司請(qǐng)免開尊口” 178。 工期、質(zhì)量、費(fèi)用上的讓步換不來合格的質(zhì)量178。 發(fā)生問題應(yīng)該第一時(shí)間就地解決，不應(yīng)久拖不決，不能指望時(shí)間沖淡問題 178。 在確保施工安全的前提下，要綜合考慮質(zhì)量、工期、預(yù)算等多種約束條件，必須學(xué)會(huì)權(quán)衡與取舍178。 文件管理：統(tǒng)一收發(fā)渠道，簽字蓋章制度，文件分類/編號(hào)體系，保管體系，專人管理178。 所有涉及費(fèi)用的變更必須按照流程經(jīng)公司審批同意，書面回復(fù)178。 施工組織設(shè)計(jì)的評(píng)審178。 分部分項(xiàng)工程驗(yàn)收未經(jīng)業(yè)主審批嚴(yán)禁開始下一工序施工，違者一律返工 178。 竣工圖與實(shí)物比對(duì)是竣工驗(yàn)收的重要組成部分：178。 必須考慮系統(tǒng)、設(shè)備的兼容性、布置靈活性、可擴(kuò)展性，保證技術(shù)開放性，杜絕技術(shù)壟斷行為178。 技術(shù)標(biāo)評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：重點(diǎn)考核關(guān)鍵工序工藝、交叉作業(yè)協(xié)調(diào)、工期安排、場(chǎng)地規(guī)劃、是否符合施工圖、是否符合相關(guān)施工及驗(yàn)收規(guī)范，以內(nèi)容合理詳盡、符合圖紙內(nèi)容、無重大缺項(xiàng)與技術(shù)錯(cuò)誤為合格，關(guān)鍵項(xiàng)目不合格者為廢標(biāo)178。 一般情況下，需要強(qiáng)制承包商購買工程項(xiàng)目一切險(xiǎn)，在合同中明確對(duì)方的事故、災(zāi)害賠償責(zé)任178。 事故報(bào)告系統(tǒng)必須暢通178。 施工現(xiàn)場(chǎng)安全檢查標(biāo)準(zhǔn)清單應(yīng)依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況作具體調(diào)整178。為了確保月度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)將月度工作計(jì)劃分解成周工作計(jì)劃，并以周例會(huì)的形成來跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目目標(biāo)的完成情況。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)原來對(duì)新業(yè)務(wù)需求的處理流程混亂，新業(yè)務(wù)需求往往存在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的頭腦中，過一段時(shí)間之后根本不清楚哪個(gè)業(yè)務(wù)部門提了哪個(gè)需求，就算需求實(shí)現(xiàn)之后也沒有反饋機(jī)制，給業(yè)務(wù)部門的感知交叉。從需求的接收到最后上線后的反饋等環(huán)節(jié)(2)上線機(jī)制由于歷史原因，我們項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相關(guān)工作的規(guī)范性不如BOSS那邊，系統(tǒng)上線這一塊也沒有規(guī)范起來，以前項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)想上線就上線，從而系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性存在很大的隱患。(4)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)報(bào)告制度項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之前非常不重視系統(tǒng)應(yīng)用的推廣，往往功能上線之后就算完成了，不會(huì)去關(guān)注這個(gè)功能到底有沒有被用起來，也不清楚整個(gè)系統(tǒng)的應(yīng)用情況。(2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒有仔細(xì)核實(shí)，雖然在看合同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，但是由于對(duì)方是我公司的長(zhǎng)期合作伙伴，這些小問題沒有太多的在意，現(xiàn)在看來這種原則性的問題還是不能忽視。二是這種開發(fā)模式導(dǎo)致對(duì)系統(tǒng)的整體把控能力不足，可能由于原來相關(guān)的一些功能模塊，本來應(yīng)該統(tǒng)一考慮需求和設(shè)計(jì)的，但是由于人為地把他們分割成多個(gè)階段來實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)顧了當(dāng)前沒有考慮到將來及對(duì)原有功能模塊的影響。方案完成之后，向領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)工作不是很成功，前后匯報(bào)的三次才算通過，這算是一次很深刻的教訓(xùn)，需要吸取。那么系統(tǒng)只有真正被業(yè)務(wù)部門使用起來才能夠發(fā)揮出價(jià)值。二管理：合同的管理與信息的管理。對(duì)我方所施工項(xiàng)目進(jìn)行透徹了解。施工隊(duì)伍的選擇，對(duì)工人的熟練程度進(jìn)行調(diào)整。施工進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。影響施工項(xiàng)目進(jìn)度的因素：有關(guān)單位的影響：最主要對(duì)有關(guān)單位作好協(xié)調(diào)工作，以達(dá)到我施工單位工程順利進(jìn)行。對(duì)各施工環(huán)節(jié)熟練掌握。這就要求在施工過程中要保持認(rèn)真的態(tài)度。事前質(zhì)量控制的內(nèi)容：技術(shù)準(zhǔn)備：熟悉和審查項(xiàng)目的施工圖紙，掌握要點(diǎn)重點(diǎn)，編制項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)。施工現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備：材料進(jìn)場(chǎng)，技術(shù)交底工作進(jìn)行，編制工程質(zhì)量管理制度。圖紙會(huì)審有記錄。(三)事后質(zhì)量控制事后質(zhì)量控制是指在完成施工過程形成產(chǎn)品的質(zhì)量控制。影響施工項(xiàng)目質(zhì)量的因素，有以下五大方面：人，人是直接參與施工的組織者、指揮者與操作者，主要是 擔(dān)負(fù)失誤，以至發(fā)生人為質(zhì)量問題，這就是對(duì)參與施工人員的主要控制。方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設(shè)計(jì)、施工技術(shù)措施的控制。以人為核心。三、安全控制對(duì)于安全的管理要依據(jù)以下六項(xiàng)原則執(zhí)行：(一)管生產(chǎn)同時(shí)管安全。清除避免事故。(四)堅(jiān)持“四全”動(dòng)態(tài)管理，安全涉及的，生產(chǎn)涉及的方方面面，涉及的從開工到竣工交付的全部生產(chǎn)過程，涉及的全部的生產(chǎn)時(shí)間，涉及的一切變化著的生產(chǎn)因素。(六)在管理中發(fā)展、提高。安全檢查。具體落實(shí)“管生產(chǎn)的同時(shí)管安全”的原則。將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單與施工預(yù)算進(jìn)行控制，指出差異，分析差異原因，并采取有效的糾偏措施。具體辦法：(1)以施工預(yù)算控制成本支出，包括 人、材料、機(jī)械要用的控制。六、合同管理與信息管理一般規(guī)定的施工項(xiàng)目投標(biāo)訂立合同，合同的履行，合同的變更，違約賠嘗，合同終止。工程的竣工具體要求：工程已達(dá)到甲方竣工要求。商簽公平合同條款，為結(jié)算編制提供必要條件。正確處理好公共關(guān)系，是搞好結(jié)算的重要手段。一般來說業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目最關(guān)心的是進(jìn)度、投資、質(zhì)量和合同，其實(shí)最重要的是信息溝通問題。往往隨差工程的進(jìn)展，很多寶貴的資料就不知丟到哪里，后期要做重復(fù)工作，資源浪費(fèi)十分嚴(yán)重。住宅小區(qū)內(nèi)水電工程分部較多，涉及到較多的圖、規(guī)范、公司管理文件和施工單位，在前期我的經(jīng)驗(yàn)是要把這些因數(shù)形成整體，具體做法是劃分分部、分項(xiàng)及檢驗(yàn)批作為管理單位，根據(jù)合同將質(zhì)量、成本、進(jìn)度方面的目標(biāo)細(xì)分、量化到基本管理單位，建立施工單位、監(jiān)理、甲方工程師與量化指標(biāo)的責(zé)任關(guān)系，以形成整體，其中重點(diǎn)能做到:對(duì)水電各個(gè)系統(tǒng)能了然于心。有效的項(xiàng)目組織是管理的核心。有較強(qiáng)的前瞻性，對(duì)于各個(gè)系統(tǒng)在實(shí)施時(shí)可能會(huì)發(fā)生的情況能有所預(yù)計(jì)并加以預(yù)防措施。在施工過程中管理能勤于巡工地，以便于發(fā)現(xiàn)解決問題。在這一點(diǎn)上很多工程師的做法不一樣，我曾見過有一類工程師不注意這一點(diǎn)，他們業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，能在最后找出很多問題，施工單位一下接受不了，如是就有很多矛盾，鬧到領(lǐng)導(dǎo)那里，領(lǐng)導(dǎo)也很難辦，施工單位也不是他找的，最后矛盾越來越大，工程質(zhì)量自然也就好不到哪里去。根據(jù)合同，理清矛盾中利益關(guān)系，化解矛盾。合理協(xié)調(diào)施工次序，以取得最合理的空間交叉次序和流水施工效果。強(qiáng)電、給排水要分戶進(jìn)行，弱電應(yīng)利用設(shè)備巡檢功能，覆蓋所有末端。做到以上三大點(diǎn)，只能說是達(dá)到基本要求，可謂為“知其常”，要管好工程還要進(jìn)一步做好如下幾點(diǎn)：四、在管理的各方面既要顧及整體，更要突出重點(diǎn)。六、在對(duì)待外包單位方面，在合同范圍內(nèi)要盡可能為對(duì)方創(chuàng)造好的作業(yè)環(huán)境，在管理中要突出雙方的共同點(diǎn)，排除不同點(diǎn)，以做到雙贏。我在項(xiàng)目管理中曾多次提出優(yōu)化建議，在建議過程中堅(jiān)持不突出自己，不傷害別人，事實(shí)上是可以讓上級(jí)部門接受的，畢竟把工程管好是大家一致的目的。望能加入貴團(tuán)體，以期得以長(zhǎng)進(jìn)，不勝感激。工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項(xiàng)目按一定的方法劃分為可以管理的項(xiàng)目單元，通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量的目標(biāo)，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達(dá)到控制整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的目的。3）、全面質(zhì)量管理方法：是質(zhì)量控制的主要方法。2）、施工項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。1)、嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會(huì)出項(xiàng)失控現(xiàn)象，但項(xiàng)目組織層次太多，使決策速度放慢，當(dāng)項(xiàng)目比較多時(shí)，使計(jì)劃和控制發(fā)雜化。5）、造成項(xiàng)目的低效率，工期延長(zhǎng)，實(shí)施工程延緩。3）、項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力集中，運(yùn)用權(quán)利的干涉少，決策及時(shí)，指揮靈便