【正文】 揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作；(3)各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展；(4)事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)；(5)事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。他認為有兩類因素影響人們的行為?？茖W(xué)管理理論的主要內(nèi)容包括：(1)制訂科學(xué)的作業(yè)方法；(2)科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；(3)實行有差別的計件工資制；(4)將計劃職能與執(zhí)行職能分開；(5)實行職能工長制；(6)在管理上實行例外原則。(1)戰(zhàn)略遠景，是指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。(3)資源。(5)組織。(2)目標(biāo)與目的。組織中的資源包括有形資源和無形資源。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施。(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？答：準(zhǔn)確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營戰(zhàn)略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。(2)什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？答：預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。(2)如果李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長的工作，怎樣打開工作局面？答：李平缺少人際協(xié)調(diào)技能，她要補充管理方面的知識。有了可觀的收入，權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進企業(yè)發(fā)展，同時實現(xiàn)自我發(fā)展。麥克利蘭認為一名高成就需求者具有以下特點：一是相信自己的能力，渴望將事情做得更加完美；二是傾向于設(shè)定與自己能力相當(dāng)?shù)?、中等難度的目標(biāo)；三是對工作的結(jié)果非常關(guān)注，希望立即得到信息反饋，以便了解工作的成效。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質(zhì)激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。(2)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。柔情：學(xué)習(xí)型組織問題問題：？答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授。(4)建立共同愿景。這種現(xiàn)象壓制了新進員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。王立峰的授權(quán)計劃問題：？答：王立峰面臨的主要問題：改變獨權(quán)、武斷的管理作風(fēng)，實現(xiàn)真正有效地授權(quán)。文化到位找到新感覺問題：(1)銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？答：隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。加強投入，包括人、財、物的投入。應(yīng)管與不應(yīng)管問題：(1)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的主要內(nèi)容。其代表人物有菲德勒。認為領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境條件和工作任務(wù)結(jié)構(gòu)4個方面因素交互作用的動態(tài)過程，不存在普遍適用的一般領(lǐng)導(dǎo)方式，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)具體情況進行管理。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認同；②從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚各層的主動性、積極性。(3)科學(xué)決策需要注意哪些問題？答：科學(xué)決策，要求決策者準(zhǔn)確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精練的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。問題：(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?(1)行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進行管理。(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?(2)我認為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：A．群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度； B．自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；C．量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效； D．要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。)和克萊斯勒的運作結(jié)合起來?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。這給主管人員帶來很大的苦惱。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。4．蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。前者由l％提高到5％，后者由3％提高到12％。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當(dāng)一部分難以達到他的管理要求。(1)你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇?(1)向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確實陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。問題：(1)從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。但從這件事，不僅要認識道德，還應(yīng)分析管理問題：本餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情?餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠?餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。一般情況下，此舉不妥。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。(4)企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。(2)從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己、的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的‘發(fā)展。1976年，負責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了’解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。8．ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。安西爾遇到小問題時。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間’’會松懈紀(jì)律。二、鮑勃：鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情況有所改變。b查理對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。??火候不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大?！??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。(3)在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才??”去97月份，公司有申報職稱指標(biāo)，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時會給你提薪的。②保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才；‘以保持人們一定的工作積極性?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！格蘭仕是如何做到這一點的呢？一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1)20世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至20世紀(jì)90年代進入普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。三、集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。四、高處足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在2940%。該目標(biāo)實現(xiàn)后，格蘭仕躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。(3)“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？答：密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。”主人聽了不以為然，沒有做任何表示。(2)什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？答：預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。全廠80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油助動車，該廠生產(chǎn)的燃油助動車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。但是這兩項決定遇到了多重的阻力。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性，但是，目前電動自行車的技術(shù)尚不成熟，飛躍廠對電動自行車的技術(shù)掌握的還不夠充足。張廠長認為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。李平工作認真負責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原廠工作。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團結(jié)。技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分配來的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在3550歲之間。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進行產(chǎn)品設(shè)計等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，充分民主，共同商定。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個科長真是很難當(dāng)。李英的困惑李英已經(jīng)40歲了。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產(chǎn)部長。他的工資收入已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權(quán)力和地位，很令妻子為他感到自豪。所以，李英想換個單位，換個職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。有了可觀的收入，權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進企業(yè)發(fā)展，同時實現(xiàn)自我發(fā)展。麥克利蘭認為一名高成就需求者具有以下特點：一是相信自己的能力，渴望將事情做得更加完美；二是傾向于設(shè)定與自己能力相當(dāng)?shù)?、中等難度的目標(biāo)；三是對工作的結(jié)果非常關(guān)注，希望立即得到信息反饋，以便了解工作的成效。實施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省四五百萬元。問題：(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？答：體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。讓班組做主前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。一個小時之后，老史回到那個工段。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛!問題：，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？答：(1)個人決策與群體決策的關(guān)系。該工段不具備這些條件。這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工(共28人)公費集體出游。這算是一種管理辦法嗎？對簡枯強而言，這是唯一的辦法?！睂W(xué)習(xí)對分析化驗公司促進不少，在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕桐油之類的試驗性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。面對這個智力是主要經(jīng)濟資源的時代，比競爭對手學(xué)得快被視為最根本上的竟?fàn)幠芰?。問題：？答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授。(4)建立共同愿景。他多年來一直保持著這個習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得