【正文】 環(huán)境類似的具體情景，讓評價者講述在規(guī)定的情景中如何估出反應(yīng)。P982360度績效評價方法：是由被評價人的上級、同級人員、下級和（或）內(nèi)部客，外部客戶以及被評價者本人擔任評價者，從各自不同角度對被評價者進行全方位的評價，現(xiàn)通過反饋程序?qū)⒃u價結(jié)果反饋給被評價者，以達到改善被評價者工作行為、提高工作績效的目的。1702光環(huán)效應(yīng)：指在績效評估中，評估者未能區(qū)分被評估者績效的不同方面，產(chǎn)生一好百好、一壞百壞的傾向。3勝任力二、簡答題簡述績效管理的主要特點。（4）重視過程。（3）收集信息和做必要記錄。（2）M—Measurable，即目標應(yīng)該根據(jù)數(shù)量或質(zhì)量的標準進行量度和證實。簡述績效目標的類別。簡述績效評估的主要目的。（4）服務(wù)于獎懲的有效實施：獎為主、懲為輔，獎懲結(jié)合歷來是企業(yè)管理中的激勵原則。P180簡述有效的績效評價指標應(yīng)該具備的幾個主要特征。（4）高信度。（2）服務(wù)性工作。P80 答：（1）績效目標計劃。簡述要成功實施目標管理法需要遵守哪些基本要求。（4）營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍。（3）為不同部門或崗位設(shè)置目標的難易程度難以掌握。（3）確定不同層面的關(guān)鍵成功因素之間的驅(qū)動關(guān)系。105答：優(yōu)點：（1）比較公平公正。（5）試點單位不能有什么烙印?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一種重要的支持手段。（2）文化傳統(tǒng)觀念的沖突。P110 答：（1）必須取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，高層領(lǐng)導(dǎo)必須有堅決變革的決心，并能在公司內(nèi)部倡導(dǎo)一種變革、創(chuàng)新、競爭、開放的文化，使員工屏棄舊有的傳統(tǒng)觀念，敢于競爭、敢于發(fā)表意見，也敢于接受別人的評價，讓員工能夠從觀念上接受這種評價方式。（5）360度評價方法通常適用于人員發(fā)展和培訓(xùn)。（3）可操作性。P113 答：（1）詳細描述部門和崗位的工作職責。（5）確定績效標準。（3）對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡計分卡可以發(fā)揮不同的功能。1簡述平衡計分卡需要注意的問題。（2）有可能產(chǎn)生相互沖突的評價，每個評價者的立場和看法各不相同，受到的影響或干擾因素也不同。（3）占用時間更多，費用較高。（3）績效考評表。P412簡述問卷調(diào)查的優(yōu)勢與不足。（4）成本較低。（3）深度不夠（4）低返回率的可能性。（3）績效管理的技巧與方法的培訓(xùn)。（3）試點單位的績效評估者與被評估者必須達到一定數(shù)程序答：是一個將企業(yè)的戰(zhàn)略落實以可地的目標、可衡量指標和目標值上的一個戰(zhàn)略實施工具。2簡述績效排名與末位淘汰的積極作用與消極作用。（4）有利于企業(yè)管理隊伍的建設(shè)，淘汰掉管理能力弱的人員，組建能力強、水平高、素質(zhì)好的管理隊伍。P202 答：（1）必須了解企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。規(guī)模小的企業(yè)，會使淘汰判斷產(chǎn)生偏差。P182 答：（1）績效計劃。（5）績效管理評估與監(jiān)督。（4）有助于開發(fā)員工能力和職業(yè)。P107關(guān)鍵績效指標是用于評價被評價者績效的可量化的或可行為化的指標體系。P114制定具體崗位的績效指標時，一般從兩面方面進行考慮：對結(jié)果的關(guān)注和對過程行為的關(guān)注。P126平衡計分卡包括四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)/成長。在績效促進環(huán)節(jié)，績效溝通是員工績效過程的反饋與指導(dǎo)；在績效評估環(huán)節(jié)，績效溝通是員工績效結(jié)果反饋與指導(dǎo)。P1421辨別信息要從總體和細節(jié)兩方面著手。P1451績效評估實施階段是評估面談的實質(zhì)性階段。P1582績效管理培訓(xùn)需要分析是績效管理培訓(xùn)計劃制定的基本依據(jù)，也是績效管理培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)。P1622關(guān)鍵事件主要指對績效管理目標和績效目標實現(xiàn)其關(guān)鍵性積極或消極作用的事件。P1663如果是有關(guān)績效管理的觀念和意識性一般采用講座法、如果是側(cè)重于績效管理的技巧和方法的培訓(xùn)，那么用的較多的培訓(xùn)方法是角色扮演和行為示范法。試點單位不能有什么烙印。P1833績效評估一般是在績效管理周期結(jié)束后的一定期限內(nèi)完成。4指標解決評價“什么”的問題，標準則解決被考核者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。P804績效目標是對一定時間內(nèi)、按照數(shù)量和質(zhì)量衡量的、需要實現(xiàn)的具體結(jié)果的陳述。4系統(tǒng)性是績效管理的首要特點。P35安施瓦斯研究提出“三部曲”循環(huán)。P235工作標準是保證績效目標順利實現(xiàn)的基礎(chǔ)，沒有工作標準，就難以對員工績效進行衡量。他們直接面對員工和部門的績效，對員工和部門的績效善最了解。P425戰(zhàn)略性目標：指將員工的績效目標與組織目標緊密相連，將員工績效管理的實踐活動與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。P556績效評價指標還應(yīng)當被員工接受。P756圖尺度評價量表法的特征是：列出績效評估的維度或者考核要素，并給出評價尺度。P906評價中心法，也被稱為情景模擬評價法，是一種模擬工作評價的方法。組織目標和戰(zhàn)略是開發(fā)績效管理系統(tǒng)的基本依據(jù)。P41績效是主要報酬的依據(jù)，報酬能修正或強化績效。P561一個工作崗位的關(guān)鍵工人領(lǐng)域通常不少于三個，不超過七個。第三篇：管理名詞解釋名詞解釋管理環(huán)境：管理環(huán)境是指存在于社會組織內(nèi)部與外部對管理實施和管理功效具有影響的各種力量條件和因素的總和。預(yù)算控制：預(yù)算是各類管理者最基本的一種控制工具。試驗結(jié)果表明，生產(chǎn)率提高的原因不在與工作條件的變化，而在于人的因素；生產(chǎn)不僅受物理、生理因素的影響，更受社會環(huán)境、社會心理因素的影響。溝通至少涉及兩方當事人。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。1問題管理：問題管理與科學(xué)管理、人本管理、目標管理并稱為四大管理模式。1）凝聚功能。5）協(xié)調(diào)功能。9）增譽功能。從企業(yè)經(jīng)濟，市場經(jīng)濟，產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟的角度對財務(wù)問題進多方面考慮。⑤ 注意研究目標資本結(jié)構(gòu)。簡述法約爾管理的一般原則。管理層次：是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。即只有實際工作脫離計劃的重大偏差，才應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)者處理，而一些不重要的問題應(yīng)用已經(jīng)制定的有關(guān)管理規(guī)范去解決。② 共識性：企業(yè)文化是企業(yè)員工的共同價值趨向，即多數(shù)員工的“共識”，反對強加于人。填空題（泰羅）提出要用科學(xué)的觀測分析方法對工人的勞動過程進行分析和研究，從中歸納出標準的操作方法，并在此基礎(chǔ)上制定出工人的“合理日工作量”，即工作定額原理。有效地與他人共事的能力是指領(lǐng)導(dǎo)者的（人際）技能。由此創(chuàng)立了(行為科學(xué)理論)。1個人職業(yè)生涯的規(guī)劃屬于艾森豪威爾原理的（重要不緊迫）。1雙因素論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀（50）年代提出來的。判斷題管理的目的是協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系。在組織的資源要素中，物資是組織的一種流動形態(tài)的資源，也是重要的管理要素。管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)總是有限的，因此必然產(chǎn)生管理層次。1你放棄了夜間兼職，為的是整理明天開會的材料，這一行為表明你對生活的真正滿足來自于追求卓越。1眼睛看到的是信息，耳朵聽到的更多的是對方傳遞的思想和情感。管理的性質(zhì)是人的有目的的社會活動。管理機制本質(zhì)上是管理系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系、功能及運行原理。職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點之一是形成了多頭指揮。1在時間管理四象限中，玩游戲一般屬于C任務(wù)，應(yīng)該丟入垃圾箱。如果某些事情必須由管理者自己來處理，那么行動一定要快。管理者應(yīng)當根據(jù)下屬的工作性質(zhì)，內(nèi)部環(huán)境，下屬能力和下屬的個性特征來授予權(quán)力。20世紀50年代，德魯克在《第五項修煉》一書中首先提出目標管理的思想。留出機動時間，不要把所有時間都填滿。1溝通結(jié)束以后一定要一方說服另一方。1讓下屬做好被授權(quán)的準備不一定從招聘時就準備。激勵措施包括物質(zhì)激勵和保健激勵。A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機關(guān)處室負責人的座談會，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負責人，從而對局內(nèi)的整個情況有個大概了解。所謂“兩制”，就是崗位責任制、獎懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報，他與大家一起討論辦報方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報編輯人員明確，這是一張信息快報，要求編輯人員把從國外書報雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識、新書目及時傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟、科技、規(guī)劃、管理等新動向的信息，要及時反映給局領(lǐng)導(dǎo)。，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況根據(jù)你的認識，A和B借鑒C的經(jīng)驗，上任后應(yīng)該做的第一件事是（B）。，有實際工作經(jīng)驗，工作努力，都注重溝通，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗如果你參加三位局長的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項工作是（A）。傳統(tǒng)職業(yè)生涯的定義：傳統(tǒng)意義上把職業(yè)生涯描述成在某種職業(yè)中的一系列職位。（2）安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。是一種最高層次的需要，是無止境的。例如，企業(yè)安全管理人員告知工人不遵守安全規(guī)程，就要受到批評，甚至得不到安全獎勵，于是工人為了避免此種不期望的結(jié)果，而認真按操作規(guī)程進行安全作業(yè)。職業(yè)生涯規(guī)劃的含義：個人根據(jù)對自身的主觀因素和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)發(fā)展目標，選擇實現(xiàn)這一目標的職業(yè)，以及制定相應(yīng)的工作培訓(xùn)和教育計劃，并按照一定的時間安排，采取必要的行動實施職業(yè)生涯目標的過程?？冃Э荚u簡稱考績，是工作行為和結(jié)果的測量過程。1激勵過程模式：激勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實現(xiàn)目標的努力）。一是保持員工的工作積極性，如公平的獎酬、員工的溝通與參與、勞工關(guān)系的改善等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。包括工作評價、績效考核、士氣調(diào)查等。（2）行為基礎(chǔ)型考評，,評價員工在工作中的行為表現(xiàn)。匿名（4）顧客考評。用人單位集體福利根據(jù)享受的范圍不同，可分全員性福利如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪年假。（2）外部刺激：這是激勵的條件。（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需對管理實踐的啟示：1）正確認識被管理者需要的多層次性2）找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進行激勵 2雙因素論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀50年代提出來的。當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。（3）在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。為形成的初期，應(yīng)更加頻繁地給予強化； 另一方面，當其行為形成后，管理者就應(yīng)考慮降低強化的比率和改變強化的時距。尊重激勵（1）要尊重下級人格。（2）管理者自身的模范作用 5思想教育激勵系統(tǒng)（1）堅持以表揚為主，批評為輔。（5）要盡量減少批評的次數(shù)。（2）要確定適當?shù)拇碳ち?。換位定位到位（二）競爭壓力與工作激勵實施方法：第一，引進高級人才。管理性組織和服務(wù)性組織主要考評其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。其粗細程度視企業(yè)規(guī)模、被考評者人數(shù)、考評目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來確定3）崗位分類的方法或標準：l l l 按崗位實際承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。適用不同性質(zhì)的績效考評指標體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績效考評指標體系。三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設(shè)計的前提和基礎(chǔ)1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎(chǔ)。面談法：分為個別面談法和座談討論法（58人）。六、績效考評指標體系的設(shè)計程序：工作分析 ：根據(jù)考評的目的，對被考評對象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進行分析研究，初步確定績效考評指標。第二單元 績效考評標準的設(shè)計一、績效考評標準的類型：績效考評標準的內(nèi)涵：績效考評標準主要是由標志和標度構(gòu)成，績效考評的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個級別之一。2）等級式的考評標準：優(yōu)良中差甲乙丙丁12343）數(shù)量式的考評標準：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級水來。二、績效考評標準的設(shè)計原則定量準確的原則：考評指標能量化的應(yīng)可能用數(shù)量表示和計量。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數(shù)人達不到的水來，一般以70%80%員工能達到的作為評定標準。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。心理學(xué)家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關(guān)系。測量結(jié)果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。關(guān)鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標。戰(zhàn)略導(dǎo)向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別1）從績效考評的目的來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評以控制為中心。一般績效考評體系是是財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的考評。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）對于被考評者來說，提取并設(shè)定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。四、提取關(guān)鍵績效指標的方法：目標分解法、關(guān)鍵分析法、標桿基準法（三種方法）目標分解法：采用的是平衡計分卡設(shè)定目標的方法。關(guān)鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。5）關(guān)鍵績效指標的考評標準是否預(yù)留出可以超越的空間。3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達到的水平：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結(jié)果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資