【正文】 的房地產前景看好，升值潛力巨大。加入 WTO 后，這些差別將被完全取消，境外人員購房、租房將實行與我國居民“同房同價”的政策，開放的中國市場將吸引眾多國外企業(yè)的進入，大量的外籍員工將對高檔住宅有更多的要求。 90 年代房地產的瘋狂擴張，使得供遠大于求，大量的辦公用房空置，“入世”將有效地促進消化空置的辦公和商業(yè)用房。房地產價格中長期向好的收益者，更多的將是房地產開發(fā)成本較低、市場定位準確的房地產開發(fā)企業(yè)。不過，這兩次外資引入的共同點是以東南亞資金為主，受 1997 年東南亞金融危機影響，這部分資金將逐漸減少；而“入世”則可能徹底改變上海房地產市場的外資結構，歐美大財團 資金份額逐漸增加，從而形成上海房地產業(yè)新的支持基礎。公司在人力資源方面下了很大功夫，如對中層干部進行述職考評工作，對職工反映較大的中層干部進行調整；對中層干部進 行各項培訓；招聘學歷較高的新員工；為企業(yè)注入新鮮血液和活力；鼓勵年輕的員工繼續(xù)深造以及各類上崗培訓等等。預算、查勘、設計、施工、建材、電動機械制造等配套成龍，擁有一流施工管理人才和大批能工巧匠、技術力量齊全、施工實力雄厚、施工范圍廣泛。 （四）房地產業(yè)務 SWOT 分析結論 根據上面對宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)內部條件的分析， 可以發(fā)現公司目前面臨的環(huán)境中蘊含著以下這些機會和威脅： 機會： —— 房地產業(yè)作為新興的支柱產業(yè)，在中國，尤其在中國經濟最為發(fā)達和活躍的城市 —— 上海，有著巨大的發(fā)展空間。 威脅： —— 國有房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)展首要的難題是資本金嚴重不足，開發(fā)建設資金短缺，銀企關系也由以前計劃條件下的無條件支持，發(fā)生了變化，銀行經營準則使得負債率較高的國有房地產企業(yè)在融資方面面臨著很大的困難，資金已經成為國有房地產開發(fā)企業(yè)進一步發(fā)展的嚴重制約。 —— 公司的財務狀況良好，與銀行等金融機構有著良好的合作關系，從而公司在資產負債、籌融資等方面有一定的能力。 企業(yè)劣勢： —— 公司員工的文化素質普遍較低，這對于公司產品的開發(fā)、設計、銷售、管理 等以及公司的創(chuàng)新發(fā)展等方面無疑是嚴峻的挑戰(zhàn)。而在長期內，公司應該將房地產業(yè)務發(fā)展成為自己的主營業(yè)務，以房地產業(yè)務為核心來整合其它業(yè)務。 對家裝企業(yè)而言，其特點為： ? 任務多； ? 活好接； ? 錢好要。 4 市場消費特征 據調查，五年內準備購房的都市人占調查城市總體的 ％，其中以經濟適用房和 商品房為主；在已擁有產權房的家庭中， ％預計在五年內購房， ％預計明年購房，商品房及經濟適用房仍占預購主導地位?？傮w購房人群以中學以上學歷為主流，半數以上為全職工作者，重點分布于貿易、制造業(yè)、政府機關及教育文化領域，以制造業(yè)職工、中級技術人員、商業(yè) /服務業(yè)職員、公司中級經理居多，輔之以其他行業(yè)人士，月薪在 1000－ 20xx 元范圍內為主體購房者；而從預購房者的人群結構來看，近 60％的預購者年齡介于 21～ 35歲之間，由此可見，市場的重心在年輕一族。他們每年的投資比以前有很大的增長，同時國家要注意改善教職員工的生活環(huán)境，居住條件，興建教師新村，現在有些開發(fā)商就主要圍繞教育領域開展業(yè)務； ? 西部地區(qū)將成為我們未來裝飾行業(yè)發(fā)展的一個重點； ? 第五，“毛坯房”引退市場。房地產“入世”意味著將會有大量的外資企業(yè)及駐華機構涌入，必將對寫字樓和外銷公寓形成需求增勢。而市場容量空前擴大、集團作戰(zhàn)成為可能、市場秩序得以規(guī)范，這使得在未來家裝市場將成為一塊最為誘人的蛋糕。 來自國內的威脅： 家裝市場現有企業(yè)的競爭（如榮鑫原來只從事零散的家裝業(yè)務，現在有也會涉足集團裝修房領域）； 潛在市場進入者的威脅（如一些大型房地產公司、現在只從事建筑裝飾的綜合實力強的企業(yè)）。而集團家裝市場主要包括兩大部分：與房地產開發(fā)商相關（主要是新建房）和與物業(yè)管理公司相關（主要是舊房）的房屋裝飾市場。 一、房地產業(yè)務進入戰(zhàn)略 根據上面的 SWOT 分析，上海建筑裝飾集團有限公司應該逐步進入房地產行業(yè)，并在長期內將房地產業(yè)務作為公司的主營業(yè)務，將公司轉變?yōu)橐苑康禺a業(yè)務 為龍頭的房地產經營公司。同樣道理，與涉足房地產業(yè)務多年的大型房地產開發(fā)商相比較，上海建筑裝飾（集團）有限公司 對房地產行業(yè)的市場需求把握也不如這些開發(fā)商，公司要想采取差異化出奇制勝而進入房地產行業(yè)，顯然也是行不通的。比如說，房屋策劃是公司的弱項，公司可以把這部分業(yè)務外包給外部的一些設計單位設計；房屋銷售也是公司的弱項，公司可以與一些房地產銷售公司結成聯(lián)盟或合資，由本公司開發(fā)，由房地產銷售公司負責銷售，利潤分成。途徑：縱向整合，與上、下游企業(yè)結盟； c 產品歧異：以先進設計、優(yōu)質裝潢質量和服務方式制造企業(yè)與眾不同之處，從而也為現存、潛在競爭對手打造市場進入壁壘； d 戰(zhàn)略合作：能否在集團家裝市場立穩(wěn)腳跟，關鍵在于是否能夠真正在相關企業(yè) 間建立起切實有效的合作機制。流動負債 =247。 （ 2）資產管理效率分析 應收賬款周轉率 =主營業(yè)務收入247。平均存貨 =247。資產總額 =247。進一步分析，造成公司資產負債率過高的原因是由于公司的流動負債過大，而流動負債當中， 預收賬款占的比重又 比 較 大 。 （ 4）盈利能力分析 主營業(yè)務利潤率 =主營業(yè)務利潤247。 資產凈利率 =凈利潤247。 =% 與同行業(yè)的其它企業(yè) %的平均凈資產收益率相比，公司 %的凈資產收益率說明了公司凈資產收益狀況良好。 資產總額 ① ② ③ 主營業(yè)務收入 主營業(yè)務成本 + 其它利潤 所得稅 長期資產 + 流動資產 ① ② ③ 工程結算 + 工程結算 + 管理費用 +財務費用 現金及等價物 + 存貨 + 應收賬款 +其它流動資產 成本 稅金及附加 ① ② ③ 注： ① ② ③ 分別是指： 199 199 20xx 年的數據 上海建筑裝飾（集團）有限公司財務分析圖 分析： 根據上面財務分析圖中的凈資產收益率數據，我們可以得到公司近三年凈資產收益率的柱狀圖： 凈資產收益率%%%%%%%%%1998 1999 20xx 由上面柱狀圖可以看出：公司近三年來的凈資產收益率平穩(wěn)上升，這反映了公司整體財務狀況是越來越好的。所以，公司整體財務狀況不 斷趨好的同時，財務風險不斷減少。 進一步分析公司資產周轉率不斷上升的主要原因，我們可以考察主營業(yè)務收入和資產總額這兩個因素。公司20xx年的主營業(yè)務收入比往年有了明顯的增長，其主要原因可能是因為公司在１９９９年中進行了改制。根據上面分析圖中的數據，我們可以看到，公司近三年的其它流動資產處于不斷上升水平，而現金及等價物、存貨和應收賬款三者卻處于波動當中。其中，公司的現金及等價物發(fā)生了非常明顯的減少（幾乎減小到了1999 年的三分之一），這是導致 20xx 年流動資產明顯小于 1999 年的流動資產的最主要原因，這反映了公司目前各項業(yè)務活動產生現金凈流量較少。 20xx 年，公司經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金凈流量分別為： ， ， 。而在經營活動現金流出的各項目當中，“購買商品、接收勞務”項占的比重和增加的數額最大。 另一方面，從前面的財務分析圖中，我們還可發(fā)現，公司的主營業(yè)務收入從1999 年的 激增至 20xx 年的 ，而公司的主營業(yè)務凈利率從 1999 年的 %降至 20xx 年的 %。 1999 年，這四個因素占主營業(yè)務收入的比重分別為： %、 %、 %、 %， 20xx 年，這四項占主營業(yè)務收入的比重分別為： %、 %、 %、 %。而公司管理費用占主營業(yè)務收入的比重呈下降趨勢，這反映了公司改制以后內部管理的改善和內部管理效率的提高。另一方面，為了保證權益凈利率的增長，公司又不能無休止地減少借款。所以，短期內，公司 應該堅持減少貸款的“緊縮式”財務策略，削減信貸規(guī)模。在企業(yè)的發(fā)展過程中，公司管理系統(tǒng)經過風雨變換的市場競爭環(huán)境的整合和變革，已逐步形成為一個科學規(guī)范、精干高效的管理組織。 它有利于加強各部門領導者的責任心，發(fā)揮其積極性和主動性，增強適應能力；同時有利于培養(yǎng)和考察干部，它能使各部門領導者從公司的整體利益出發(fā)來組織本部門的各項管理業(yè)務，使干部的領導素質得到培養(yǎng)和提高，也便于對他們的實際工作業(yè)績進 行考核。短期內建議公司將管理組織結構改為如下圖所示： 總經理董事長副總經理經營規(guī)劃部投資開發(fā)部綜合經營部財務部總工程師財務總監(jiān) 副總經理副總經理總經理辦公室勞動人事部督察部方案創(chuàng)作中心近代建筑研究中心總工程師室房地產籌備處工程部國際業(yè)務部黨委副書記工會主席工會黨委辦公室外省辦事處裝飾項目體國外項目體業(yè) 務管理關系中長期組織結構戰(zhàn)略規(guī)劃 本著管理組織結構高效精干、適應市場的原則，以及從公司的長遠發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，公司管理組織結構在現有基礎上可作出適當的變革和創(chuàng)新，其新型的管理組織結構圖如下： 總經理董事長副總經理經營規(guī)劃部投資開發(fā)部綜合經營部財務部總工程師財務總監(jiān) 副總經理副總經理總經理辦公室勞動人事部督察部方案創(chuàng)作中心近代建筑研究中心總工程師室房地產開發(fā)部工程部國際業(yè)務部黨委副書記工會主席工會黨委辦公室外省辦事處裝飾項目體房地產項目體國外項目體業(yè) 務管理關系 三、人力資源 戰(zhàn)略 （一）公司人力資源現狀 公司人員知識結構水平偏低 根據公司提供的員工基本資料，我們可以得出公司的人員知識結構分布狀況，如下圖所示： 人員知識結構圖%%%%大學畢業(yè)研究生畢業(yè)?？飘厴I(yè)?？埔韵?顯然，公司人員知識結構水平偏低，?？埔韵碌娜藛T占了員工總數的 %，高學歷的如大學和研究生畢業(yè)的員工比重較小。 公司對員工培訓態(tài)度較開明，但效果不很理想 公司每年平均花費 810 萬元在于工人培訓，對于項目經理的培訓更是舍得花血本。 緊 缺人才與人員流動方面 現在公司的緊缺人才包括：暖通、給排水、建筑、設計等專業(yè)人才， 高級會計師、高級工程師、高級經濟師有高級職稱的人才 外語和談判、招標投標等方面人才 為了吸引人才，公司在同濟大學設立了社會獎學金，招收大三年級這些專業(yè)的學生來本公司實習，一方面擴大本公司的影響，另一方面向通過相互了解招聘到合適本公司的人才。 公司需要為人力資源結構調整創(chuàng)造一個大的環(huán)境 。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。公司人力資源部對中層管理人員每月進行考評，考評檔次分表揚與批評，表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達到負三分的就要淘汰。淘汰的原則是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每 天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。公司的薪酬原則是，對內具公平性，對外具競爭性。普通工人可以根據其工種（優(yōu)秀工 人、合格工人、試用工人）的不同而制定不同的薪酬標準，差距在 300500 元之間。合理化建議分為兩種：一是技術工人在長期工作中總結出來的能為工程節(jié)約成本、提高效率的訣竅、技巧等；一是管理人員對現有工作方法、管理程序提出的改進措施。 了解員工的各種需求，為員工個人發(fā)展提供機會。公司已經清除的認識到了自身人力資源方面的缺陷，特別是人才儲備的不足將阻礙公司對其他領域的拓展和公司規(guī)模的擴大，已經決定每年從外招聘至少 10 名大學生，希望幾年內有所