【正文】 禁不經調查和測算，直接收取管理費。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。項目成本管理計劃的內容應包括：1)項目成本管理目標與指標。5)項目成本控制措施。 項目經理部應根據工程精度計劃，按月制定成本計劃，確定成本控制目標，有效組織實施，并及時組織驚喜月度成本分析，對實施結果驚喜檢查，制定改進措施。降低工程成本。4．成本核算 企業(yè)必須根據財務制度和會計制度的有關規(guī)定，建立項目成本核算制，并按樂隊項目成本進行核算。真是準確，及時的反映當期成本的開支情況，不得以估計成本，預算成本或計劃成本代替實際成本。 企業(yè)必須建立項目成本分析與考核制度，及時對項目成本進行分析與考核，并根據分析與考核結果制定改進措施。1)項目人工費。5)項目間接成本。 以下情況企業(yè)必須實施成本考核1)項目完工或項目結束時。 成本考核內容應包括：1)成本管理基礎資料的收集、整理、保管及歸檔情況。工程價款結算管理一般規(guī)定 企業(yè)必須建立工程價款結算管理體系，并按照規(guī)定對工程價款結算進行有效管理。 企業(yè)必須對工程價款結算工作實行目標管理，并進行績效考核和獎罰。 工程價款結算管理包括：1)2)3)工程價款結算約定與調整。約定方式應采用書面形式，并確保約定清楚明確。5）時限要求及金額支付方式。9）工程質量保證（保修）金的數額、預扣方式及時限。，項目經理部應在規(guī)定的期限內，以書面形式同職業(yè)主。，因工程設計變更需要調整工程價款時，項目經理部應按照經業(yè)主認可的變更設計文件及時辦理工程價款調整手續(xù)。當業(yè)主不按約定預付時，企業(yè)應及時與業(yè)主溝通，必要時，應采取相應的措施。，并收取工程進度款?？⒐そY算必須包括：1）按照合同約定的工程合同價款。結算報告和資料應經過企業(yè)批準后報出。合同約定的工程保修期到期后應及時與業(yè)主清算。 工程竣工結算報告報出前，企業(yè)必須組織對工程實際成本進行核算，以確定項目結算目標。4分包工程結算管理（包括勞務分包）必須在施工前簽訂書面的分包工程合同。2）施工過程中，需要與分包商辦理現(xiàn)場簽證時，應經過相應的批準。，及時掌握分包工程進度與結算狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。2）如采取分包借款的方式支付分包工程款時，應經過企業(yè)最高管理者的批準，借款人應提供擔?；虻盅?，且借款手續(xù)齊備。6）企業(yè)財務部門必須建立分包工程款支付臺賬，及時掌握分包工程進度、結算和項目成本狀況，并與工程款回收情況進行對比，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。項目實施成本包括采購費、研制費、開發(fā)費、建設費、分包費。項目總投資包括固定資產投資、同定資產投資方向調節(jié)稅、建設期利息、流動資金。其中直接工程費包括人工費、材料費、施工機械使用費。根據資源的可得性將資源分為可以持續(xù)使用的資源、消耗性資源、雙重限制資源。1定額的制定方法有技術測定法、統(tǒng)計分析法、經驗估算法、類推比較法。1估算人員主要通過詢價、分析預測來合理確定資源的單價。其中三階段劃分將成本估算分為量級估算、預算估算和最終估算。項目范圍說明書的內容有項目合理性說明、項目目標、項目可交付成果、技術規(guī)范。成本估算的基本對象是整個項目或其中的子項目。專家估算法主要有專家個人判斷法、專家會議法、德爾菲法。2軟件開發(fā)成本中人員費用占最大比例。2目標成本的確定方法有目標利潤法、技術進步法、按實計算法、歷史資料法。3編制成本計劃,大中型項目一般采劇分級編制的方式,小型項目一般采用集中編制的方式。3成本核算方法有會計核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務核算。3工程成本的成本項目具體包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用、間接費用。4控制過程的基本環(huán)節(jié)(基本步驟)包括投入、轉換、反饋、對比、糾正?？刂谱酉到y(tǒng)由存儲分子系統(tǒng)、調整分子系統(tǒng)構成。4成本控制的方法有成本分析表法、成本累計曲線法、偏差控制法、工程成本分析法、利用各工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線稱為香蕉曲線。（4）成本略有提高,功能大幅度提高。承包商編制的項目成本決算以單位工程為對象，以工程竣工后的工程結算為依據。決算報表分大中型項目和小型項目兩種，大中型項目的決算表包括竣工項目概況表、財務決算表、交付使用財產總表、項目成本管理系統(tǒng)的功能構成包括文件組織系統(tǒng)、計算功能、報表輸出功能、成本控制功能。l 工作分解結構：是以產品為中心的“家譜”，該譜組織并定義了項目的整個范圍。l 學習率：產量增加一倍時，單位產量所需要的工作時間為上一次的某易比例，該比例稱為學習率。l 項目成本的歸集：是指通過一定的會計制度以有效的方式進行成本數據的收集和匯總。l 價值工程：是以功能分析為核心，使產品或作業(yè)達到適當的價值，即用最低的成本來實現(xiàn)其必要功能的一項有組織的活動。l 目標工期成本：是指在假定完成預期利潤的前提下計劃工期內所耗用的目標成本。簡答u 項目成本與項目造價的關系：區(qū)別：項目造價是工程的建造價格，是價值的貨幣表現(xiàn)，造價除了包括成本還包括創(chuàng)造出來的利潤稅金。企業(yè)成本管理的對象是整個企業(yè)，不僅包括各個項目部，也包括其他職能部門。企業(yè)成本責任強調部門成本責任，成本管理涉及各個職能部門和各個項目部，管理松懈。u 成本估算的主要依據是什么：1項目范圍說明書；2 工作分解結構；3 項目活動時間估算；4 項目資源計劃；5 資源單價；6 成本估算參考數據。盡管它們的目的和任務不同，但兩者都以工作分解為依據，所運用的工具與方法相同，兩者均是項目成本管理中不可或缺的組成部分。u 因素分析法的計算步驟：1 確定某一項成本是由哪些因素所組成，并確定這些因素與該指標之間的關系；2 在計算某一因素對該指標的影響時，假定只有這個因素在變動，而其他因素不變；3 按各因素的替換順序，逐一替換，然后把這個指標與該因素替代前的指標相比較，確定該因素變動所造成的影響；4 各個因素的影響程度之和，應與分析對象的總差異相等。u 項目竣工決算的編制步驟：1 收集、整理、分析原始資料；1 工程對照、核實工程變動情況，重新核實各單位工程、單項工程造價；3 投資支出嚴格按要求列出；4 編制竣工財務決算說明書，要求全面、簡明扼要、文字流暢、說明問題；5 認真填報竣工財務決算報表；6 認真作好工程造價對比分析；7清理、裝訂好竣工圖；8 按國家規(guī)定上報審批，存檔。u 項目成本估算的意義：1 成本估算是項目決策、資金籌集、評標定標的依據；2 是承包商報價的基礎；3 是項目進度計劃編制的依據；4 是項目資源安排的依據；5 是成本控制，即項目績效考評的依據；總之項目成本估算是項目成本管理的起點。u 簡述項目成本控制輸出結果的幾個部分：1 修正后的成本估算；2 預算更新；3 糾正措施；4 完成估算；5 項目計劃的變更；6 經驗與教訓。通過編制資源計劃可以清楚的知道需要使用何種類型的資源以及工作分解結構中每一項工作需要的資源數量，而將各種資源的數量、取得方式、使用時間等匯總起來，就得到了資源計劃。缺點是需要詳細的項目和生產定義，耗時而且較昂貴，以工程為基礎可能忽略系統(tǒng)整合成本；2 參數模型法：應用于生產開發(fā)。優(yōu)點是相對簡單，成本低，強調增量項目和生產變化，相似系統(tǒng)的準確性高。缺點是容易產生偏見，產品和項目的復雜性增加會降低估算的精度，主要的估算不是定量。2 項目成本的分解：1）按項目成本要素分解成本目標；2）按項目組成分解成本目標；3）按項目進度計劃分解；4）綜合分解。216。但生產規(guī)模偏小，難以形成規(guī)模效益；在生產效益、技術進步、資金籌措等諸多方面無法與大型企業(yè)相提并論。實際上凡是和企業(yè)經營過程相關的資金消耗都屬于成本管理的范圍，企業(yè)應積極采用一定的方法對影響成本升降的各種因素進行科學分析，查明成本變動的原因，以便進一步掌握成本變動的規(guī)律，較好地控制成本，充分挖掘企業(yè)內部降低成本地潛力，促進成本效益進一步提高。公司主要設有總經理，下設總經辦、貿易部（主要負責服裝加工業(yè)務）、品牌部（主要負責自產自銷業(yè)務）、銷售部和財務部等部門。部門經理們有一定限額的審批權，超過20元限額就必須請總經理簽字。財務部匯總成本規(guī)劃，掌握成本開支范圍和標準，如實核算成本，并進行綜合分析。其中直接材料60萬元，%；直接人員工資及福利費70萬元，占產品生產成本50%；折舊費3萬元，低值易耗品、修理費2萬元，%；管理人員工資及福利費3萬元，%。2．費用存在浪費現(xiàn)象服裝加工中原輔料約占生產成本的44%左右，現(xiàn)在大型企業(yè)都懂得采用競爭采購，但該公司在生產過程中卻存在著浪費現(xiàn)象。部門經理們經常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經理們的審批權限內；部門的辦公費用連續(xù)上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水、電、電話費更是數目驚人。有近五分之一的機工技術不熟練，速度慢，不能在規(guī)定的時間內完成生產量，而且產品質量也得不到保證，有時會造成交貨不及時或發(fā)生退貨現(xiàn)象，制造成本和間接成本加大，直接影響了公司的信譽和發(fā)展。每月要根據服裝市場行情和公司實際情況，分析成本可能存在的升降因素，結合本單位先進成本指標經驗，參照歷年成本資料、上年成本規(guī)劃執(zhí)行情況，來預測成本，確定合理的成本規(guī)劃。，以盡可能少的成本支出來獲得更大的產品價值。感謝萬奇制衣公司給予本人的幫助與支持，也感謝指導老師對我報告的修改與指導，再此一并謝謝了！第五篇：項目成本管理論文（精選）淺談工程量清單計價下的施工項目成本管理十六項目部 吳宇輝一、項目成本管理常見問題目前階段施工單位對于項目成本管理雖然已經有了分解、執(zhí)行和考核的普遍做法，但由于長期受計劃經濟思路的局限，特別是定額計價方式的影響，施工項目成本管理在以清單計價為標志的新競爭環(huán)境下明顯存在許多問題和不足，如項目組織與成本管理要求不甚協(xié)調、缺乏全員全過程成本控制思路、尤其是缺少實際可以減少成本支出的具體措施。另一情況下，項目經理越位承擔成本管理主管的工作、實施上獨立承擔成本管理責任，而由于其核心地位造成決策往往失去有效制約，給項目成本管理帶來巨大隱患。而在施工中又普遍存在簡單地按照以往的工程經驗來編制施工組織設計，沿用經驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求；簡單的將成本管理看作是實施階段的管理甚至只是采購階段的管理，而忽略了前期成本設計、實施監(jiān)控、方案調整、工程索賠和成本核算其他過程的管理，不利于成本管理可持續(xù)性發(fā)展。工程結算時，如果構成工程實體的數量與清單中的數量有差異，則以實際的工程量乘以清單中的報價構成工程結算價?！币陨蠗l款衍生意義中也指單價中綜合包含了該工程項目的責任、義務和風險。四、工程量清單計價下施工成本管理有了原則和對計價方式的理解，我們可以針對性的提出以下措施以保證成本管理目標的實現(xiàn)。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉變。工程量清單計價的工程成本控制的重點，是在工程造價已基本確定的前提下，如何對成本構成要素進行管理及控制。其次在施工過程中，推行工序單價承包制，依據工程量清單及企業(yè)定額，科學、合理地測算每道工序的承包標底價，并引入競爭機制，在班組之間開展競標，實行優(yōu)勝劣汰，與善管理、單價低的施工班組簽定每道工序的承包單價合同，以達到控制和降低成本的目的。根據材料的供應方式不同，“量”和“價”的控制也有所不同。實行材料領用責任制，專料專用，包干控制的方法。堅持“質量擇優(yōu)、價格擇廉、路途擇近”的原則，以降低成本；②考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉環(huán)節(jié)，計算好經濟庫存，合理確定進貨批量和匹次，并加快貨物的周轉，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。月末應把控制后的材料用量和價格同工程量清單上的數量和價格進行對比，考核實際效果，對超控部分要落實清楚，找出原因，并提出解決方案。④嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費。這部分已綜合在了工程量清單的各子項的綜合單價之中，中標后已成既定的數，①在施工過程中應重點注意管理費用的節(jié)約，制定切實的預算指標，對每筆開支嚴格依據預算執(zhí)行審批手續(xù)；提高管理人員的綜合素質，作到高效精干，提倡一專多能。內容包括環(huán)境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設施費、夜間施工費、二次搬運費、大型機械設備進出場及安拆費、混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費、腳手架費、已完工程及設備保護費、施工排水、降水費等。相應的，施工方在接到工程師（合同中約定的）的變更通知后，對因設計變更而導致的工程任何部分的標高、基線、位置、尺寸的改變；因設計變更或工程規(guī)模變化而引起的工程量增減；因設計變更或技術規(guī)范改變而導致的工程質量、性質或類型的改變；因規(guī)范變更而使得工程任何部分規(guī)定的施工順序或時間安排的改變以及為使工程竣工而必需實施的任何種類的附加工作等都應作出相應的價款變更。例如在筆者經歷的市中心某框剪結構寫字樓工程中現(xiàn)場十分狹窄，鋼筋原材加工、碼放、二次搬運和班組交接均會導致?lián)p耗率的提高，對比企業(yè)內類似工程經驗鋼筋損耗率在68%，也即是每噸成型鋼筋價格中凈損耗費用160元/噸（加工損耗為280元/噸，廢料回收殘值約120元/噸），加上鋼筋后臺加工費180元/噸，每噸成型鋼筋比原材增加340元/噸；而通過技經分析，決定鋼筋工程采用場外加工方式供應。（完）