【正文】 關(guān)注。第二篇：華僑城模式,可復(fù)制？不可復(fù)制？華僑城模式，可復(fù)制？不可復(fù)制？2006年11月02日13:38深圳商報(bào)1955年7月17日，全球第一個(gè)迪士尼樂(lè)園在美國(guó)加州橘郡安那翰市盛大開(kāi)幕。由動(dòng)畫(huà)制作而始，從主題公園到地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，最后以品牌產(chǎn)品和連鎖經(jīng)營(yíng)收尾，迪士尼開(kāi)創(chuàng)的一整套被稱(chēng)之為“輪次收入”的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式，成為它全球擴(kuò)張史上屢試不爽的招數(shù)。隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂(lè)谷四大主題公園，深圳成為名副其實(shí)的旅游城。2002年，華僑城集團(tuán)悄悄開(kāi)始了全國(guó)戰(zhàn)略擴(kuò)張，上海新浦江城、北京華僑城、成都華僑城、上海華僑城、深圳東部華僑城、深圳歡樂(lè)海岸等等，“華僑城模式”——再現(xiàn)了獨(dú)有優(yōu)勢(shì)與魅力。桃李不言，下自成蹊。當(dāng)我們?cè)噲D去研究“華僑城模式”的可復(fù)制性，不妨從它的反面“不可復(fù)制性”開(kāi)始切入。人們常說(shuō)，華僑城不是一天建成的，指的不僅是時(shí)間成本——20年的開(kāi)發(fā)、建設(shè)才有了今天良性的發(fā)展空間；更涉及到現(xiàn)實(shí)的資金成本——無(wú)論是深圳華僑城，還是任何一個(gè)戰(zhàn)略擴(kuò)張項(xiàng)目，無(wú)不需要前期投入幾十億、甚至上百億的資金來(lái)改造環(huán)境，眾多但求短期盈利的企業(yè)大多難有此氣魄；最重要的，或許還是這種模式本身的偶然性——承載著中國(guó)改革開(kāi)放試驗(yàn)田的重?fù)?dān)，“華僑城模式”更多是特定環(huán)境下催生出來(lái)的一個(gè)個(gè)成功案例，它的機(jī)遇與成就，都是唯一而不可再生的。在深圳，四大主題公園——錦繡中華、民俗村、世界之窗與后來(lái)的歡樂(lè)谷——從國(guó)內(nèi)旅游到國(guó)際旅游，從獵奇式旅游到體驗(yàn)式旅游，主題文化的確定是隨著人們旅游心理需求變化而變化的。正是在充分理解其“不可復(fù)制性”的基礎(chǔ)上，華僑城的每一個(gè)“復(fù)制”項(xiàng)目才能因勢(shì)利導(dǎo)，創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)完美的“升級(jí)版”。同樣的例子還有“藝術(shù)界的華僑城模式”。從企業(yè)角度而言，地產(chǎn)的盈利能力最強(qiáng)，其次是旅游，但核心卻是文化對(duì)前兩者的滲透與融合。但面對(duì)如今初具規(guī)模的成功，我們已經(jīng)很難想象4年前的艱難，那些追夢(mèng)的華僑城人士如何耗費(fèi)他們的全部心力，在中國(guó)政治文化中心建造一座備受矚目的新城?！痹趬?mèng)想與現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)化中，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)并存。在這里，“城”不是一個(gè)修飾規(guī)模的形容詞，而是關(guān)于“城”的龐大運(yùn)營(yíng)功能，這里全都具備。新浦江城的誕生正來(lái)自于一個(gè)綜合社區(qū)的創(chuàng)想。即便在中國(guó)城市文明程度最高的上海，從“一城九鎮(zhèn)”中也能看到許多喪失個(gè)性的模仿與粗鄙的商業(yè)思路。在此之前，上海市政府曾多次考察華僑城，雙方就當(dāng)前中國(guó)新鎮(zhèn)建設(shè)的原則進(jìn)行數(shù)次溝通，之所以選中華僑城，看中的正是它卓越的成片開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)能力。如今，在華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)支持下，華僑城地產(chǎn)的“1＋3”全國(guó)戰(zhàn)略版圖已初見(jiàn)雛型——以深圳本部為中心基地的珠三角區(qū)域發(fā)展平臺(tái)、以北京為中心的環(huán)渤海區(qū)域發(fā)展平臺(tái)、以上海為中心的長(zhǎng)三角區(qū)域發(fā)展平臺(tái)、以成都為中心的西部區(qū)域發(fā)展平臺(tái)。首先，由我進(jìn)一步闡述我方的論點(diǎn)在辯論過(guò)程中我方通過(guò)大量的事例、道理，例如 第一.....第二.....對(duì)方辯友偷換了復(fù)制的概念。對(duì)方如果舉例，類(lèi)似化學(xué)實(shí)驗(yàn)?zāi)菢拥?，即使完全?fù)制每個(gè)步驟，也鐵定會(huì)發(fā)生相同情況的，我們不能說(shuō)那是成功，只能說(shuō)，那是自然規(guī)律對(duì)方也許可以舉出兩個(gè)?操作步驟?完全相同的?成功?案例，但是，我們依然不能認(rèn)為那是在復(fù)制成功，只能說(shuō)，兩次不同的?成功?，是各自的人員以不同的努力方式，應(yīng)對(duì)不同情況之后取得的成功……生搬硬套的復(fù)制，是絕對(duì)不行的所有的成功都需要天時(shí)、地利、人和相互配合，然而天時(shí)、地利、人和這些是復(fù)制不來(lái)的，所以成功是不可以復(fù)制的。每個(gè)人的成功都需要經(jīng)歷許多次人生的考驗(yàn)，只有通過(guò)了不同的考驗(yàn)人才能證明你的實(shí)力，成功包括精神與物質(zhì)兩方面，它需要天時(shí)、地利、人和相互配合，其實(shí)只要每個(gè)人根據(jù)自己的目標(biāo)，不斷的去奮斗，體現(xiàn)出自我的價(jià)值，無(wú)論結(jié)局如何你都是成功的人。比如，曾經(jīng)經(jīng)朋友介紹他去種竹子，本以為可以獲得滾滾財(cái)源。工作為興趣使然，做起來(lái)自然就如魚(yú)得水，成功亦會(huì)如約而至；相反，如果自己的興趣不在，那一切就成為空談。你可以采用相同的技術(shù)、相同的服務(wù)、相同的管理模式，但成功是不能復(fù)制的。然而，蒙牛不能也無(wú)法復(fù)制伊利的成功模式。由于選擇了創(chuàng)新模式，即先做市場(chǎng)、再合作生產(chǎn)、最后才在離市場(chǎng)較近的地方建廠，?后發(fā)?的蒙牛不但沒(méi)有受制于人，反而成為2002年中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)之首(1999年～%，數(shù)據(jù)來(lái)源于第五屆中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)CEO峰會(huì))，創(chuàng)造了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)超速成長(zhǎng)的最高速度—————?蒙牛速度?。那真是一個(gè)?大規(guī)模生產(chǎn)模式?放之四海而皆準(zhǔn)的時(shí)代。但是，就是從這個(gè)?冒犯?性的設(shè)想開(kāi)始，豐田英二和在生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起創(chuàng)造了?精益生產(chǎn)模式?。二十年多前，日本東京曾舉辦過(guò)一次青少年書(shū)法展，一位9歲少年的四幅書(shū)法作品，被當(dāng)時(shí)的私人收藏者以?xún)r(jià)值1400萬(wàn)日元搶購(gòu)一空，日本書(shū)法界為之震動(dòng)，稱(chēng)這位少年為書(shū)法界的奇才。蓋茨的成功歸咎于時(shí)代的機(jī)遇。查漏：對(duì)己方在盤(pán)問(wèn)過(guò)程中出現(xiàn)的可能錯(cuò)誤的，或由于時(shí)間限制沒(méi)答完整、不清晰但對(duì)表達(dá)己方觀點(diǎn)重要的問(wèn)題進(jìn)行補(bǔ)充說(shuō)明；‘攻’缺：對(duì)對(duì)方在盤(pán)問(wèn)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的漏洞給捅大它，進(jìn)一步暴露對(duì)方缺陷處。第四篇：成功不可復(fù)制成功不可復(fù)制——讀《高效課堂八講》有感無(wú)論是我曾經(jīng)工作過(guò)的安石中學(xué)、新時(shí)代學(xué)校，還是現(xiàn)在就職的明珠學(xué)校，對(duì)“洋思經(jīng)驗(yàn)”都是推崇備至，以前的兩所學(xué)校，尤其新時(shí)代學(xué)校花了較多的財(cái)力、物力、和精力學(xué)習(xí)并強(qiáng)制推行，可并沒(méi)有收到預(yù)期的效果，個(gè)中原因很多，我作為踐行者中的一員，更加明白了成功不可復(fù)制。更有《中國(guó)教育報(bào)》、《人民教育》多次刊文介紹洋思經(jīng)驗(yàn)，無(wú)意中形成一大推手，全國(guó)各地掀起了學(xué)洋思熱潮，洋思中學(xué)一躍成為全國(guó)高效課堂改革的一面大旗，人們張口不離洋思經(jīng)驗(yàn)，大有當(dāng)年“文化大革命”時(shí)期人們開(kāi)口即為“毛主席教導(dǎo)我們??”之勢(shì)?？墒窃趯?shí)際教學(xué)過(guò)程中我們不得不面對(duì)教育對(duì)象的區(qū)域性差異、年齡差異、個(gè)體素質(zhì)差異、性格差異以及他們的教育背景等諸多因素。在全體洋思教育工作者多年的努力探討、實(shí)踐下他們闖出了一條屬于自己的路。他們對(duì)所謂的優(yōu)生傾其所有，完全一副“我的眼里只有你”的姿態(tài)，對(duì)后進(jìn)生則“目中無(wú)人”，對(duì)洋思中學(xué)在踐行孔子的“有教無(wú)類(lèi)”的教育理念中提出的“沒(méi)有教不好的學(xué)生”的理論則嗤之以鼻。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì) 議，高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。(摘自：《華為的冬天》)，又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)明哲保身的人一定要清除。他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。(摘自：《華為的冬天》)，不是危言聳聽(tīng)公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。(摘自：《華為的冬天》)回顧我自己已走過(guò)的歷史，捫心自問(wèn)，我一生無(wú)愧于祖國(guó)、無(wú)愧于人民，無(wú)愧于事業(yè)與員工，無(wú)愧于朋友，唯一有愧的是對(duì)不起父母，沒(méi)條件時(shí)沒(méi)有照顧他們，有條件時(shí)也沒(méi)有照顧他們。華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過(guò)去，心愛(ài)的姑娘可安在。從區(qū)域來(lái)看，2012年華為全球布局基本相對(duì)穩(wěn)定，華為66%來(lái)自海外，其中亞太貢獻(xiàn)了374億人民幣，占17%；中國(guó)區(qū)占33%，貢獻(xiàn)了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻(xiàn)了774億元，占35%，孟晚舟認(rèn)為，2012年在全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)預(yù)期