【正文】 關注。第二篇：華僑城模式,可復制？不可復制？華僑城模式，可復制？不可復制？2006年11月02日13:38深圳商報1955年7月17日，全球第一個迪士尼樂園在美國加州橘郡安那翰市盛大開幕。由動畫制作而始，從主題公園到地產(chǎn)開發(fā)，最后以品牌產(chǎn)品和連鎖經(jīng)營收尾，迪士尼開創(chuàng)的一整套被稱之為“輪次收入”的產(chǎn)業(yè)運作模式，成為它全球擴張史上屢試不爽的招數(shù)。隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大主題公園，深圳成為名副其實的旅游城。2002年，華僑城集團悄悄開始了全國戰(zhàn)略擴張，上海新浦江城、北京華僑城、成都華僑城、上海華僑城、深圳東部華僑城、深圳歡樂海岸等等，“華僑城模式”——再現(xiàn)了獨有優(yōu)勢與魅力。桃李不言，下自成蹊。當我們試圖去研究“華僑城模式”的可復制性，不妨從它的反面“不可復制性”開始切入。人們常說，華僑城不是一天建成的，指的不僅是時間成本——20年的開發(fā)、建設才有了今天良性的發(fā)展空間；更涉及到現(xiàn)實的資金成本——無論是深圳華僑城，還是任何一個戰(zhàn)略擴張項目，無不需要前期投入幾十億、甚至上百億的資金來改造環(huán)境，眾多但求短期盈利的企業(yè)大多難有此氣魄；最重要的，或許還是這種模式本身的偶然性——承載著中國改革開放試驗田的重擔，“華僑城模式”更多是特定環(huán)境下催生出來的一個個成功案例，它的機遇與成就，都是唯一而不可再生的。在深圳，四大主題公園——錦繡中華、民俗村、世界之窗與后來的歡樂谷——從國內(nèi)旅游到國際旅游，從獵奇式旅游到體驗式旅游，主題文化的確定是隨著人們旅游心理需求變化而變化的。正是在充分理解其“不可復制性”的基礎上，華僑城的每一個“復制”項目才能因勢利導，創(chuàng)造出一個又一個完美的“升級版”。同樣的例子還有“藝術(shù)界的華僑城模式”。從企業(yè)角度而言，地產(chǎn)的盈利能力最強，其次是旅游，但核心卻是文化對前兩者的滲透與融合。但面對如今初具規(guī)模的成功，我們已經(jīng)很難想象4年前的艱難，那些追夢的華僑城人士如何耗費他們的全部心力，在中國政治文化中心建造一座備受矚目的新城。”在夢想與現(xiàn)實的轉(zhuǎn)化中，機遇與風險永遠并存。在這里，“城”不是一個修飾規(guī)模的形容詞，而是關于“城”的龐大運營功能，這里全都具備。新浦江城的誕生正來自于一個綜合社區(qū)的創(chuàng)想。即便在中國城市文明程度最高的上海，從“一城九鎮(zhèn)”中也能看到許多喪失個性的模仿與粗鄙的商業(yè)思路。在此之前，上海市政府曾多次考察華僑城，雙方就當前中國新鎮(zhèn)建設的原則進行數(shù)次溝通，之所以選中華僑城，看中的正是它卓越的成片開發(fā)運營能力。如今，在華僑城集團戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)支持下，華僑城地產(chǎn)的“1＋3”全國戰(zhàn)略版圖已初見雛型——以深圳本部為中心基地的珠三角區(qū)域發(fā)展平臺、以北京為中心的環(huán)渤海區(qū)域發(fā)展平臺、以上海為中心的長三角區(qū)域發(fā)展平臺、以成都為中心的西部區(qū)域發(fā)展平臺。首先，由我進一步闡述我方的論點在辯論過程中我方通過大量的事例、道理，例如 第一.....第二.....對方辯友偷換了復制的概念。對方如果舉例，類似化學實驗那樣的，即使完全復制每個步驟，也鐵定會發(fā)生相同情況的，我們不能說那是成功，只能說，那是自然規(guī)律對方也許可以舉出兩個?操作步驟?完全相同的?成功?案例，但是，我們依然不能認為那是在復制成功，只能說，兩次不同的?成功?，是各自的人員以不同的努力方式，應對不同情況之后取得的成功……生搬硬套的復制，是絕對不行的所有的成功都需要天時、地利、人和相互配合，然而天時、地利、人和這些是復制不來的，所以成功是不可以復制的。每個人的成功都需要經(jīng)歷許多次人生的考驗，只有通過了不同的考驗人才能證明你的實力，成功包括精神與物質(zhì)兩方面，它需要天時、地利、人和相互配合，其實只要每個人根據(jù)自己的目標，不斷的去奮斗，體現(xiàn)出自我的價值，無論結(jié)局如何你都是成功的人。比如，曾經(jīng)經(jīng)朋友介紹他去種竹子，本以為可以獲得滾滾財源。工作為興趣使然，做起來自然就如魚得水，成功亦會如約而至；相反，如果自己的興趣不在，那一切就成為空談。你可以采用相同的技術(shù)、相同的服務、相同的管理模式，但成功是不能復制的。然而，蒙牛不能也無法復制伊利的成功模式。由于選擇了創(chuàng)新模式，即先做市場、再合作生產(chǎn)、最后才在離市場較近的地方建廠，?后發(fā)?的蒙牛不但沒有受制于人，反而成為2002年中國成長企業(yè)百強之首(1999年～%，數(shù)據(jù)來源于第五屆中國成長企業(yè)CEO峰會)，創(chuàng)造了中國民營企業(yè)超速成長的最高速度—————?蒙牛速度?。那真是一個?大規(guī)模生產(chǎn)模式?放之四海而皆準的時代。但是，就是從這個?冒犯?性的設想開始，豐田英二和在生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起創(chuàng)造了?精益生產(chǎn)模式?。二十年多前，日本東京曾舉辦過一次青少年書法展，一位9歲少年的四幅書法作品，被當時的私人收藏者以價值1400萬日元搶購一空，日本書法界為之震動，稱這位少年為書法界的奇才。蓋茨的成功歸咎于時代的機遇。查漏：對己方在盤問過程中出現(xiàn)的可能錯誤的，或由于時間限制沒答完整、不清晰但對表達己方觀點重要的問題進行補充說明；‘攻’缺：對對方在盤問環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的漏洞給捅大它，進一步暴露對方缺陷處。第四篇：成功不可復制成功不可復制——讀《高效課堂八講》有感無論是我曾經(jīng)工作過的安石中學、新時代學校，還是現(xiàn)在就職的明珠學校，對“洋思經(jīng)驗”都是推崇備至，以前的兩所學校，尤其新時代學校花了較多的財力、物力、和精力學習并強制推行，可并沒有收到預期的效果，個中原因很多，我作為踐行者中的一員，更加明白了成功不可復制。更有《中國教育報》、《人民教育》多次刊文介紹洋思經(jīng)驗，無意中形成一大推手，全國各地掀起了學洋思熱潮，洋思中學一躍成為全國高效課堂改革的一面大旗，人們張口不離洋思經(jīng)驗，大有當年“文化大革命”時期人們開口即為“毛主席教導我們??”之勢?？墒窃趯嶋H教學過程中我們不得不面對教育對象的區(qū)域性差異、年齡差異、個體素質(zhì)差異、性格差異以及他們的教育背景等諸多因素。在全體洋思教育工作者多年的努力探討、實踐下他們闖出了一條屬于自己的路。他們對所謂的優(yōu)生傾其所有，完全一副“我的眼里只有你”的姿態(tài)，對后進生則“目中無人”，對洋思中學在踐行孔子的“有教無類”的教育理念中提出的“沒有教不好的學生”的理論則嗤之以鼻。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會 議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應越溫和。(摘自：《華為的冬天》)，又沒有改進的干部可以就地免職在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。(摘自：《華為的冬天》)，不是危言聳聽公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。我們大家要一起來想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。(摘自：《華為的冬天》)回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。華為沒有成功，只是在成長。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。從區(qū)域來看，2012年華為全球布局基本相對穩(wěn)定，華為66%來自海外，其中亞太貢獻了374億人民幣，占17%；中國區(qū)占33%，貢獻了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻了774億元，占35%，孟晚舟認為，2012年在全球經(jīng)濟繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實現(xiàn)了業(yè)績預期