【正文】 障科室獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。以績(jī)效量化考核為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金分配實(shí)踐我院獎(jiǎng)金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣，經(jīng)歷了一個(gè)從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對(duì)完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到近兩年來以綜合績(jī)效考核為分配依據(jù)的過程。醫(yī)技科室的化驗(yàn)、放射、B超、病理等收入。（四）業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）如：、。（五）成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）支出項(xiàng)目包括：可控性（不固定支出）支出：衛(wèi)生材料、低值易耗、氧氣、化學(xué)制劑、總務(wù)材料、水電費(fèi)、設(shè)備維修、人才培訓(xùn)費(fèi)、供應(yīng)室消毒費(fèi)等。三、獎(jiǎng)金的計(jì)算方法：（一）確定全院當(dāng)月總獎(jiǎng)金：全院當(dāng)月總獎(jiǎng)金=全院當(dāng)月總收入1011%（二）確定全院應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金的總系數(shù)：全院應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金的總系數(shù)=A科獎(jiǎng)金總系數(shù)+ B科獎(jiǎng)金總系數(shù)+C科獎(jiǎng)金總系數(shù)……（三）確定全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額：全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額=全院當(dāng)月總獎(jiǎng)金247。（十）開展新技術(shù)、新項(xiàng)目按醫(yī)院《對(duì)新技術(shù)、新項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定》執(zhí)行。（十三）其他特定情況：如外出進(jìn)修人員的獎(jiǎng)金分配、產(chǎn)病假人員的獎(jiǎng)金分配、公務(wù)派出人員的獎(jiǎng)金分配、新聘用人員的獎(jiǎng)金分配、新建科室組成人員的獎(jiǎng)金分配、科室間相互提供服務(wù)的獎(jiǎng)金分配等。隨著國(guó)家出臺(tái)的新醫(yī)改方案的落實(shí)，我院在明年將進(jìn)一步完善以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，從而促進(jìn)社會(huì)效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運(yùn)作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。結(jié)論：本文認(rèn)為，醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系是一個(gè)復(fù)雜的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運(yùn)作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、中層經(jīng)營(yíng)者和員工全部參與進(jìn)來，中層經(jīng)營(yíng)者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、中層管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理基本內(nèi)容確定下來，通過持續(xù)地溝通，中層管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn) 景規(guī)劃和戰(zhàn)略。醫(yī)院管理層通過對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理，達(dá)到績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效提升的目的，其最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院績(jī)效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。指標(biāo)分為：業(yè)務(wù)量情況分析（門診和住院部業(yè)務(wù)量情況分析），工作質(zhì)量和效率情況分析（平均住院日情況分析、病床使用率情況分析），財(cái)務(wù)收支情況分析（總收入和利潤(rùn)），獎(jiǎng)金分配情況分析，各臨床科室績(jī)效業(yè)務(wù)指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)（人均出院人數(shù)、病床使用率、平均住院日、藥費(fèi)收入占總收入的比例、人均業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)收支比）。 國(guó)外醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo)體系 在美國(guó)，衡量一家醫(yī)院管理績(jī)效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，運(yùn)作指標(biāo)和臨床指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費(fèi)用、流動(dòng)資金利潤(rùn)率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運(yùn)作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）⑸。 現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)體系建立的具體方法現(xiàn)代醫(yī)院管理工作者及醫(yī)院管理理論研究人員采取多種方法對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行考核，如數(shù)理統(tǒng)計(jì)法，綜合指數(shù)法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的篩選目前報(bào)道中，常見的指標(biāo)篩選方法有：。這種方法可以減少評(píng)價(jià)指標(biāo)間重復(fù)信息對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)⑸?？陀^權(quán)重是從實(shí)際數(shù)據(jù)出發(fā)，對(duì)數(shù)據(jù)分布和各指標(biāo)實(shí)際水平之間進(jìn)行調(diào)整，主要方法有：、。另外，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化法有以下3種：標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)化、秩次法和百分位法。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)目標(biāo)由4個(gè)方面組成：財(cái)務(wù)目標(biāo)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。從財(cái)務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主）、患者指標(biāo)（以質(zhì)量控制等指標(biāo)為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和業(yè)務(wù)創(chuàng)新（新項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)）等4個(gè)方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。對(duì)被考核者實(shí)施考核的主體有以下四個(gè)：上級(jí)、下屬、平行層次和病人。病人評(píng)價(jià)的則是看病時(shí)的滿意度⑼。其中根據(jù)分組情況，圍繞六項(xiàng)內(nèi)容，分別制定不同專業(yè)的醫(yī)療病區(qū)、醫(yī)技、醫(yī)療非病區(qū)、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點(diǎn)、又有區(qū)別點(diǎn)的考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)⑽。實(shí)施后，充分調(diào)動(dòng)了科室主任參與競(jìng)爭(zhēng)的積極性。目標(biāo)管理也是目前國(guó)內(nèi)比較多采用的指標(biāo)體系，如重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系⑾?？剖夜芾碇笜?biāo)體系:包括科室行政管理、物資管理、設(shè)備管理等,其目的是評(píng)價(jià)科室的教學(xué)與科研完成情況。主要是通過以下步驟加以實(shí)施：（1）考核指標(biāo)的選擇：專家咨詢法，分類指標(biāo)；（2）考核指標(biāo)的篩選：德爾斐法；（3）指標(biāo)體系建立的技術(shù)路線：文獻(xiàn)調(diào)研——專家討論——擬訂調(diào)查表——專家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析——合理性議定——指標(biāo)體系產(chǎn)生⑺。它只是單一地從易于量化的幾個(gè)方面評(píng)價(jià)科主任的工作，不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調(diào)，其測(cè)評(píng)結(jié)果較為片面。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每位職工的評(píng)價(jià)中。但這三種方法也存在一定的不足。綜上所述，醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系是一個(gè)復(fù)雜的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。第三篇：獎(jiǎng)金分配方案某公司銷售部年終獎(jiǎng)金分配方案第一條 分配原則：按照獎(jiǎng)勤罰懶、效率優(yōu)先兼顧公平原則進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。（3）年終獎(jiǎng)金支付的標(biāo)準(zhǔn)：1），簽訂經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書的經(jīng)營(yíng)管理人員與銷售人員按事先約定的標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)；具體標(biāo)準(zhǔn)如下：第一：各人年終獎(jiǎng)金數(shù)量應(yīng)根據(jù)績(jī)效完成情況以及銷售部本業(yè)績(jī)對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行發(fā)放。（5）年終獎(jiǎng)金領(lǐng)取的資格1，在年終獎(jiǎng)金計(jì)算期間，對(duì)于已離職者或于領(lǐng)取當(dāng)月申請(qǐng)離職者，則取消其年終獎(jiǎng)金領(lǐng)取資格；2，在年終獎(jiǎng)金計(jì)算期間，實(shí)際工作時(shí)間不足三個(gè)月者，取消其年終獎(jiǎng)金領(lǐng)取資格。特殊情況除外。（二）考核內(nèi)容與方法標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)績(jī)效考核數(shù)據(jù)（考勤、日常表現(xiàn)、工作任務(wù)完成等），結(jié)合部門主管意見為考核內(nèi)容進(jìn)行綜合考核。（三）發(fā)放條件發(fā)放人員為公司正式員工，截止當(dāng)年12月31日，不滿1年員工，按（實(shí)到月數(shù)/12）計(jì)發(fā)。一、各類人員獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例在一般情況下，根據(jù)指標(biāo)完成情況和工作責(zé)任兩個(gè)因素確定內(nèi)部獎(jiǎng)金分配比例，即主要職務(wù)（工種）高于輔助職務(wù)（工種）；繁重勞動(dòng)高于輕便勞動(dòng)；復(fù)雜勞動(dòng)高于簡(jiǎn)單勞動(dòng)。生產(chǎn)線：是指直接從事生產(chǎn)活動(dòng)和管理生產(chǎn)的人員。二、獎(jiǎng)勵(lì)總額的確定獎(jiǎng)勵(lì)總額是指將工資收入以外的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核收入作為公司全體員工的獎(jiǎng)勵(lì)基金。公式為：月度獎(jiǎng)金總額={月度實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)量月度目標(biāo)產(chǎn)量（25000噸）} 計(jì)獎(jiǎng)比例（40元/噸）按照備品備件節(jié)約量的一定比例提取獎(jiǎng)金總額，主要目的是獎(jiǎng)勵(lì)員工在生產(chǎn)過程中因節(jié)約備品備件而做出的貢獻(xiàn)。部門獎(jiǎng)金額= 公司獎(jiǎng)金總額部門計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)部門計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)副總辦公室 ，，總調(diào) ，技術(shù)裝備 ，質(zhì)檢 ，7法監(jiān) ，采購(gòu) ，動(dòng)力車間 ，1車隊(duì) ，1安全 ，1倉(cāng)庫 ，1，1，1部門不得將預(yù)留的獎(jiǎng)金存入部門負(fù)責(zé)人或其他員工賬戶。五、本辦法從發(fā)文之日起執(zhí)行，以前有關(guān)獎(jiǎng)金的規(guī)定同時(shí)廢止。當(dāng)月外部客戶扣款不超過10萬元。（附：各部門的考評(píng)指標(biāo)及數(shù)據(jù)來源）。獎(jiǎng)金由兩部分構(gòu)成：一部分為效益獎(jiǎng)金，當(dāng)月效益達(dá)到公司目標(biāo)，公司提出8000元作為獎(jiǎng)金；另一部分獎(jiǎng)金需從生產(chǎn)節(jié)約金中提取，生產(chǎn)要提高品質(zhì)，減少報(bào)廢，報(bào)廢越少，獎(jiǎng)金越多。外部客戶報(bào)廢率≤%。按成本價(jià)此**萬折算成節(jié)約成本提出50%用于獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績(jī)效系數(shù)。舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績(jī)效等級(jí)比例；管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，：將部門獎(jiǎng)金包分配到