5企業(yè)機(jī)械設(shè)備管理人員個人工作總結(jié)-預(yù)覽頁
【正文】 薪酬分配方式，以 “ 五型 ” 績效考核為手段，對工資進(jìn)行二次分配；持續(xù)開展 “ 雙增雙節(jié) ” 活動，全年節(jié)約設(shè)備購置費(fèi)用791 萬元，大修配件費(fèi)同比下降 3%，消耗材料同比下降 5%；節(jié)約材料費(fèi)、配件費(fèi) 3797 萬元。 中心黨委組織各級領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵崗位人員四次集體觀看、學(xué)習(xí)《反腐倡廉警示片》；中心網(wǎng)站開通了群眾監(jiān)督信箱，設(shè)立了信訪專線電話；出臺了《設(shè)備維修中心信訪管理制度》；通過述職、員工民 主評議對中心副科級以上管理人員進(jìn)行考核；合理化建議反饋到職工，形成了 pdca 閉環(huán)管理。 —— 團(tuán)隊履職淵源有自。中心內(nèi)部形成了廉潔自律、忠于職守、服從大局、作風(fēng)正派的良好風(fēng)氣和工作氛圍。對公司出臺的每一項制度規(guī)定、公司會議精神和領(lǐng)導(dǎo)重要講話我都認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會。 回顧 2024 年的工作，中心雖取得了一定成績，但我深感仍有 “ 五個不夠 ” ：一是安全管理還不夠到位，人員不安全 行為沒有得到徹底的遏制；二是有些部門、單位對中心內(nèi)部管理流程執(zhí)行還不夠嚴(yán)謹(jǐn)；三是由于中心快速發(fā)展，隊伍培育儲備不夠，三條線都沒有形成梯隊；四是修理能力不夠，還有大量的部件修復(fù)需要外委，小型機(jī)電設(shè)備的修理不能滿足礦井的需求。 工作思路是：明確一個目標(biāo)，規(guī)范五項流程，推行七化管理，抓好六項重 點(diǎn)工作 明確一個目標(biāo)。 推行七化管理：即本質(zhì)安全目標(biāo)化，班組建設(shè)規(guī)范化，精益管理主題化，現(xiàn)場管理動態(tài)化，技能創(chuàng)新日?；攸c(diǎn)工程項目化，黨建工作標(biāo)準(zhǔn)化。 做好膠管總成生產(chǎn)的擴(kuò)能工作
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