【正文】 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 16 頁 表 11 關鍵績效指標體系與一般的績效評估體系的區(qū)別 （二）企業(yè)關鍵績效指標的特點 關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效考核的重要組成部分，它具備以下幾個特點： 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 首先，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績 效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。因此，關鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn) 略對每個職位工作績效要求的具體表現(xiàn)。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 KPI 是組織上下認同的 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 16 頁 KPI 不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成一致意見的體現(xiàn)。 具體來看 KPI 有助于： ? 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃／目標／計劃來確定部門／個人的業(yè)績指標 ? 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程 ? 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門／個人 ? KPI 輸出是績效評價的基礎和依據(jù) ? 當公司、部門乃至職位都確立了清晰的 KPI 體系后，可以： ? 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來 ? 對管理者而言，階段性地對部門、個人的 KPI 輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展 ? 集中測量公司所需要的行為 ? 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤 和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估 二、關鍵績效指標體系的設計程序 無論是應用于組織、部門、團隊或是個人的績效考核，我們都期望得到這樣一種績效評估的指標體系： ? 能清晰描述績效考核對象的增值工作產(chǎn)出 ? 針對每一項工作產(chǎn)出提取了績效指標和標準 ? 劃分了各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級 ? 能追蹤績效評估對象的實際績效水平，以便將評估對象的實際表現(xiàn)與要求的績效標準相對照。因此，要想設定關鍵績效指標，首先要確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出。例如，人力資源部為其他部門提供招聘選拔人員，那么其他部門就是人力資源部門的客戶，人力資源部門的關鍵績效指標就是其他部門的滿意指標。因為研發(fā)結果的價值在于留下有價值的技術資料，那么他的工作就是為企業(yè)帶來了增值的行為。那么在進行績效評估時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標準，以這些標準來衡量個體或團體的績效。但從重要性來說，為總經(jīng)理起草公文的重要性程度更高，因此，對這項工作產(chǎn)出要設定較高的權重。管理層強加的目標無法轉(zhuǎn)換員工的目標 ,也不為員工所接受 ，這樣的目標實現(xiàn)的可能性極小 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 16 頁 R（相關的） 目標必須是可達到的，并且要分配公平，如果給某個員工設置輕而易舉能達到的目標 ,那這樣的目標不僅不是公平的，也會使兩個員工都失去工作的動力 T（以時間為基礎的） 清晰一致的目標完成時間，目標是有時限性的 在設定關鍵績效指標時，需要依據(jù)上面提到的這些原則來做。如在會議開始之前準備好會議所需的一切設施，在會議的過程中無需為尋找或修理必要的設施使得的會議中斷，等等。每一項的權重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱?；緲藴实拇_定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及職位工作計劃 ，公司提出指導性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。因此挑戰(zhàn)性標準的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成的最高期望。這樣的情況下， 只設定基本標準對二者進行同樣的考核顯然不合理。未獲批準的，仍以原指標值為準。 確定評定者 衡量工作的標準多種多樣，僅僅憑借一個人的觀察和評價很難對員工作出全面的績效 考核，所以 績效 考核的參與者也是多方面的。 審核關鍵 績效 指標主要可以從以下幾個方面進行： 指標與標準的客觀性 績效 指標和標準的確定應該是客觀的，而不是主觀任意的，只有找到標準 績效 與實際 績效 之間的差距（而非員工與員工之間 績效 的差距），才能明確 績效 改進的需要。因此，在審核關鍵 績效 指標的時候，需要重新審視一下被評估者重要的工作目標，看看所選的關鍵 績效 指標是否能解釋被評估者 80%以上的工作目標。但是績效反饋過程是非常復雜的，需要管理者和員工的不斷溝通才能達到預期的目標。而對于某些職位來說，進行關鍵 績效 指標的設計則比較困難。而且由于因特網(wǎng)的廣泛運用以及信息技術的快速發(fā)展，這部分員工的工作方式也與傳統(tǒng)的工作方式不同，對他們工作過程的監(jiān)督與控制也變得困難起來。 由于團隊在組織中發(fā)揮著越來越重要的作用，對團隊績效的評估也變得越來越重要，而這對企業(yè)是一個難題。 不注重對關鍵績效指標體系的審核，導致評估指標體系及評估標準無法與組織的目標相一致，或者是無法落實操作。但在具體的操作中，企業(yè)往往會忽 視對 績效 指標體系的審核，而且企業(yè)高層也對此缺乏足夠的重視。 在此基礎上建立績效管理體系和設定績效目標后，企業(yè)要進行資源的配置和人力資源的發(fā)展，定期進行績效分析與改進，并進行績效總結與激勵，完成績效管理的一個周期。隨著中國企業(yè) 績效 管理實踐的不斷深入和 績效 管理總體水平的不斷提升， KPI 管理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實際應用前景！ 參考文獻： 1．付亞和 許玉林 ：《 績效 考核與 績效 管理》電子工業(yè)出版社， 20xx 年 1 月 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 16 頁 2．姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》中國人民大學出版社， 20xx 年 3 月 3．侯 坤：《 績效 管理制度設計》中國工人出版社， 20xx 年 1 月 4．康曉紅 賀靖雯（譯）：《人力資源管理實務》經(jīng)濟管理出版社， 20xx 年 1 月 5．張 德：《人力資源開發(fā)與管理》清華大學出版社， 1998 年 2 月