【正文】 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 16 頁 表 11 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與一般的績效評估體系的區(qū)別 （二）企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效考核的重要組成部分，它具備以下幾個特點： 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 首先，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績 效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn) 略對每個職位工作績效要求的具體表現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 KPI 是組織上下認(rèn)同的 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 16 頁 KPI 不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成一致意見的體現(xiàn)。 具體來看 KPI 有助于： ? 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃／目標(biāo)／計劃來確定部門／個人的業(yè)績指標(biāo) ? 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程 ? 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門／個人 ? KPI 輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù) ? 當(dāng)公司、部門乃至職位都確立了清晰的 KPI 體系后，可以： ? 把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來 ? 對管理者而言，階段性地對部門、個人的 KPI 輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展 ? 集中測量公司所需要的行為 ? 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤 和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估 二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計程序 無論是應(yīng)用于組織、部門、團(tuán)隊或是個人的績效考核，我們都期望得到這樣一種績效評估的指標(biāo)體系： ? 能清晰描述績效考核對象的增值工作產(chǎn)出 ? 針對每一項工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) ? 劃分了各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級 ? 能追蹤績效評估對象的實際績效水平，以便將評估對象的實際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)相對照。因此，要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，首先要確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出。例如，人力資源部為其他部門提供招聘選拔人員，那么其他部門就是人力資源部門的客戶，人力資源部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)就是其他部門的滿意指標(biāo)。因為研發(fā)結(jié)果的價值在于留下有價值的技術(shù)資料，那么他的工作就是為企業(yè)帶來了增值的行為。那么在進(jìn)行績效評估時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個體或團(tuán)體的績效。但從重要性來說，為總經(jīng)理起草公文的重要性程度更高，因此，對這項工作產(chǎn)出要設(shè)定較高的權(quán)重。管理層強(qiáng)加的目標(biāo)無法轉(zhuǎn)換員工的目標(biāo) ,也不為員工所接受 ，這樣的目標(biāo)實現(xiàn)的可能性極小 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 16 頁 R（相關(guān)的） 目標(biāo)必須是可達(dá)到的，并且要分配公平，如果給某個員工設(shè)置輕而易舉能達(dá)到的目標(biāo) ,那這樣的目標(biāo)不僅不是公平的，也會使兩個員工都失去工作的動力 T（以時間為基礎(chǔ)的） 清晰一致的目標(biāo)完成時間，目標(biāo)是有時限性的 在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，需要依據(jù)上面提到的這些原則來做。如在會議開始之前準(zhǔn)備好會議所需的一切設(shè)施，在會議的過程中無需為尋找或修理必要的設(shè)施使得的會議中斷，等等。每一項的權(quán)重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱?；緲?biāo)準(zhǔn)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及職位工作計劃 ，公司提出指導(dǎo)性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，按各級管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。因此挑戰(zhàn)性標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標(biāo)上完成的最高期望。這樣的情況下， 只設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)對二者進(jìn)行同樣的考核顯然不合理。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。 確定評定者 衡量工作的標(biāo)準(zhǔn)多種多樣，僅僅憑借一個人的觀察和評價很難對員工作出全面的績效 考核，所以 績效 考核的參與者也是多方面的。 審核關(guān)鍵 績效 指標(biāo)主要可以從以下幾個方面進(jìn)行： 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性 績效 指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)該是客觀的，而不是主觀任意的，只有找到標(biāo)準(zhǔn) 績效 與實際 績效 之間的差距（而非員工與員工之間 績效 的差距），才能明確 績效 改進(jìn)的需要。因此，在審核關(guān)鍵 績效 指標(biāo)的時候，需要重新審視一下被評估者重要的工作目標(biāo)，看看所選的關(guān)鍵 績效 指標(biāo)是否能解釋被評估者 80%以上的工作目標(biāo)。但是績效反饋過程是非常復(fù)雜的，需要管理者和員工的不斷溝通才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。而對于某些職位來說，進(jìn)行關(guān)鍵 績效 指標(biāo)的設(shè)計則比較困難。而且由于因特網(wǎng)的廣泛運(yùn)用以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，這部分員工的工作方式也與傳統(tǒng)的工作方式不同，對他們工作過程的監(jiān)督與控制也變得困難起來。 由于團(tuán)隊在組織中發(fā)揮著越來越重要的作用，對團(tuán)隊績效的評估也變得越來越重要，而這對企業(yè)是一個難題。 不注重對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的審核，導(dǎo)致評估指標(biāo)體系及評估標(biāo)準(zhǔn)無法與組織的目標(biāo)相一致，或者是無法落實操作。但在具體的操作中，企業(yè)往往會忽 視對 績效 指標(biāo)體系的審核，而且企業(yè)高層也對此缺乏足夠的重視。 在此基礎(chǔ)上建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)后，企業(yè)要進(jìn)行資源的配置和人力資源的發(fā)展，定期進(jìn)行績效分析與改進(jìn)，并進(jìn)行績效總結(jié)與激勵，完成績效管理的一個周期。隨著中國企業(yè) 績效 管理實踐的不斷深入和 績效 管理總體水平的不斷提升， KPI 管理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實際應(yīng)用前景！ 參考文獻(xiàn)： 1．付亞和 許玉林 ：《 績效 考核與 績效 管理》電子工業(yè)出版社， 20xx 年 1 月 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 16 頁 2．姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》中國人民大學(xué)出版社， 20xx 年 3 月 3．侯 坤：《 績效 管理制度設(shè)計》中國工人出版社， 20xx 年 1 月 4．康曉紅 賀靖雯（譯）：《人力資源管理實務(wù)》經(jīng)濟(jì)管理出版社， 20xx 年 1 月 5．張 德：《人力資源開發(fā)與管理》清華大學(xué)出版社， 1998 年 2 月