【正文】 員當項目經(jīng)理。 剛開始大家認為項目經(jīng)理沒有多少真本事，覺得這個項目的麻煩會很多。如果我當項目經(jīng)理，必定和“鬼子們”講真理鬧革命，項目必敗無疑。 大部分情況下，領導任命自己信任得過的人擔任項目經(jīng)理。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 6 頁 共 17 頁 項目結束后如何對待項目經(jīng)理 從理論上講，項目經(jīng)理是個臨時的職位，項目結束后項目團隊就 解散了，項目經(jīng)理也不存在了。他可能會拖延項目，做一些消極的事情。反之，如果原先的項目經(jīng)理不合格（例如他不 懂得項目管理，無法帶領團隊工作），那么當項目結束后，自然而然地免職。 據(jù)說真正的程序員不會在上午 9:00到下午 5:00之間工作，如果你看到他在上午 9:00工作，這表明他從昨晚一直干到現(xiàn)在。你看我現(xiàn)在臉色發(fā)青，毛孔粗大，背有點彎了，時不時腰椎發(fā)痛。 （ 2） 經(jīng)常和客戶聯(lián)系的人員不該采用彈性工作制，否則如果客戶有急事找他，他卻在睡大覺，那么客戶對公司的印象會很差。同樣的毛病傳染到中學和大學的班級里，行政類的班干部有：班長、副班長、學習委員、體育委員、勞動委員、文藝委員等；政治類的班干部有：團支部書記、副書記、組織委員、宣傳委員等；還有跨班級的干部：學生會主席（若干副主席）、科協(xié)主席（若干副主席）、美協(xié)等。 企業(yè)建設組織結構的目的是為了把工作做好，使企業(yè)的利益最大 化。交叉管理會導致管理混亂，而且導致“法不責眾”的現(xiàn)象。例如在項目中，大部分的事情，項目經(jīng)理和項目成員 直接溝通就可以了，只有重大事情才需要高層領導介入。 案例說明： 圖 22 是一個約 40 人左右的軟件公司的研發(fā)組織結構圖，我給這個公司做咨詢時，花費了數(shù)天時間才搞明白該公司的復雜關系，費了好大的勁兒才繪制了組織結構圖，連我自己都很難看得懂 。希望同行企業(yè)引以為戒。而項目則是一次性的，項目結束后就不存在了。 總裁助理 質(zhì)量部 質(zhì)量保證員 協(xié)商 項目管理委員會 項目決策層 項目監(jiān)督層 項目執(zhí)行層 研發(fā)部各職能經(jīng)理 網(wǎng)絡管理組 軟件測試組 開發(fā)工程師… 界面設計組 公共平臺組 開發(fā)工程師… 開發(fā)工程師… 協(xié)商 應用推進部 應用推進工程師 應用推進工程師 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 9 頁 共 17 頁 圖 23 產(chǎn)品生命周期和項目生命周期的示意圖 產(chǎn)品管理側重于 可行性分析、營銷和客戶服務等，而項目管理側重于需求定義、設計、實現(xiàn)、測試這些開發(fā)過程的的管理。產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理是不同的人員，產(chǎn)品經(jīng)理關注“產(chǎn)品是否符合市場需求，是否賣得好”，項目經(jīng)理的主要職責是“把當前版本的產(chǎn)品開發(fā)好”。 機構領導是項目經(jīng)理的直接領導，這里機構可以是公司，也是可以是公司的開發(fā)部門。 項目成員是指在項目中執(zhí)行具體任務的人員，例如開發(fā)人員、測試人員、界面設計師等。如果機構內(nèi)有測試組，那么測試人員的直接領導是測試經(jīng)理，而項目經(jīng)理相當于測試人員的 “臨時雇主”。 產(chǎn)品構思 立項開發(fā) 結束項目 需求定義、設計、實現(xiàn)、測試等 調(diào)研、可行性分析等 營銷、客戶服務等 產(chǎn)品淘汰 項目生命周期 產(chǎn)品生命周期 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 10 頁 共 17 頁 圖 24 中小型項目的組織結構模型 案例說明： 作者曾給國內(nèi)某著名 IT 公司“機頂盒”事業(yè)部做研發(fā)管理咨詢，幫助該事業(yè)部制定了組織結構圖（如圖 25 所示）。一個項目結束后，原班人馬并沒有真正解散，他們會接著做該產(chǎn)品線的下一個項目，不斷積累該領域的開發(fā)經(jīng)驗。 軟件項目的角色職責表 每個項目成員可以擁有多個角色，視項目情況而定。 （ 2） 在項目結束時，對項目進行綜合評估。 （ 3） 在項目結束時，對本項目進行自我評估，對項目成員的業(yè)績進行評估。 （ 2） 撰寫相關文檔，建立用戶界面圖片的索引（用 HTML 頁面）。 測試工程師 （ 1） 根據(jù)項目計劃執(zhí)行測試，使用 Bug 跟蹤工具，及時將測試信息反饋給相關責任人。比較合理的 人員比例為：團隊的領導不超過 10％（當官的不能太多），核心成員占30％左右，普通成員占 60％左右。優(yōu)秀人才要價通常比較高，但是他物有所值。“一山不容二虎”就是這個道理。 一、物色團隊的領導 開發(fā)團隊的領導應當具備四項素質(zhì)，按級別從低到高排列：不錯的技術才能，較強的管理能力，豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，敏 銳的商業(yè)頭腦，如圖 27 所示。 進一步，企業(yè)在物色重大的團隊的領導時，不僅要考察候選人的技術才能和管理能力，尤其要關注商業(yè)頭腦和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗。 如果團隊的領導有豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，那么他就能復用以前的成功經(jīng)驗，能夠規(guī)避失敗的風險。自從我對某公司多個重大研發(fā)項目的失敗進行調(diào)查分析之后，我就把四項要素的重要性順序糾正過來。一時間公司內(nèi)部怨憤極大。這些項目給公司造成了重大損失，似乎沒有一個責任人認真地反省過，從來沒有人寫過一篇總結為什么失敗的文章。如果他的抱負更大，想成為“將帥之才”，那么他必須具備豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗和敏銳的商業(yè)頭腦。 讓責任心強、才能出色的人成為核心成員這是順理成章的，無需解釋大家都明白。 英明的領導不僅讓那些才能出色、責任心強的人成為核心成員，而且還有魅力使核心成員忠誠于他，從而使團隊越來越強，大家的事業(yè)發(fā)展越來越好。 選擇普通成員的主要指標是“技能合格、安分守己、任勞任怨”。 安分守己是指這個人比 較老實，不搞破壞也沒有非分之想。任勞任怨這種美德只有普通人員才可能具備，因為優(yōu)秀的人才只會對自己追求的東西傾注熱情，很少對上級指派的工作任勞任怨。而當你 脆弱之際，他們會回饋給你友情，幫你走出心靈的困境。 如何理解“知人善用” 直觀地理解，“知人”是指領導者應當非常了解他的團隊成員，包括知識技能和性格愛好，等等；“善用”是指讓團隊各成員揚長避短，使團隊戰(zhàn)斗力達到最強。 提高團隊成員工作積極性的做法可謂五花八門。所以 英名的領導應該為下屬設計能夠讓他心動的激勵方案（而不是千篇一律的），這樣才有可能真正地提高下屬的工作積極性 。 開發(fā)人員的績效分 析方法 開發(fā)人員的“績效分析”恐怕是人力資源管理最頭痛的問題，主要困難在于： （ 1）哪些要素可以衡量開發(fā)人員的績效？開發(fā)人員從事智力創(chuàng)作，不象民工那樣采用“計時、記件”方式衡量業(yè)績從而得到相應的報酬。 衡量開發(fā)人員績效的要素有 5 個：有效工作量，進度延遲率，產(chǎn)品 質(zhì)量，文檔質(zhì)量，服務質(zhì)量。 P(i)是每個績效要素的分數(shù)，其解釋和評分方法見表 23。所以管理者要關注員工的有效工作量，而不僅僅是上班的時間。 如何評分 （ 1）準時或者提前完成任務，評分“優(yōu)秀”。 （ 5）延誤率在 40%以上，評分“很差”。 （ 2）按指定模板撰寫文檔，內(nèi)容完整、正確，評分“良好”。 服務質(zhì)量 術語解釋 在某些開發(fā)機構，開發(fā)人員不僅要開發(fā)新項目，而且要維護老的項目，及時響應客戶的要求，此時服務質(zhì)量也成為重要的業(yè)績指標。（ 4）沒有及時記錄客戶請求，解答問題馬馬虎虎，客戶一知半解，評分“較差”。 要素 有效工作量 開發(fā)進度 產(chǎn)品質(zhì)量 文檔質(zhì)量 服務質(zhì)量 業(yè)績 ∑ W(i)*P(i)/∑ W(i) 權重設置 W(1)=1 W(2)=1 W(3)=1 W(4)=1 W(5)=1 人員 得分 P(1) 得分 P(2) 得分 P(3) 得分 P(4) 得分 P(5) 甲 乙 丙 表 24 人員業(yè)績表