【正文】 日你原本就很討厭的經(jīng)理，夸獎(jiǎng)你今天穿的襯衫很漂亮，回到家之后，你一氣之下就把衣服撕得稀爛。 這么說(shuō)來(lái)，上司或哈佛經(jīng)理對(duì)女職員的稱(chēng)贊，若不得要領(lǐng)的話(huà)，很可能就會(huì)導(dǎo)致出乎意料之外的后果，所以身為主管者 更應(yīng)三思而行。 □ 欲望階段心理分析 工作了十年之久，自然地會(huì)把工作視為自己的人生目標(biāo)。 所謂的工作，它原本是指獲得生活的糧食，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)自我夢(mèng)想的手段。這兩者豈不是相互矛盾嗎 ?因此，工作 =生活糧食=實(shí)現(xiàn)自我夢(mèng)想的關(guān)系無(wú)法成立，這也是自然的道理。 1 工作目的 那么，對(duì)一個(gè)人而言，工作的目的到底是什么 ?在此簡(jiǎn)單地分析整理如下。 達(dá)到這個(gè)階段，人就會(huì)把工作視為自己生存的意義，進(jìn)而全心全力地投入其中。 工作上表現(xiàn)良好的人，多半就是本著這種態(tài)度而工作。掌握每一分每一秒，適時(shí)地做最完善的 抉擇與判斷。唯有把工作當(dāng)作生存的意義的人，他的人生才會(huì)大放異彩。 在試圖掌握一個(gè)人的性格時(shí)，最容易使人陷入一種錯(cuò)誤的現(xiàn)象，我們稱(chēng)之為“暈輪效果 (halo effect)”。 我們?？吹侥橙艘鹿诓徽?，于是就認(rèn)為他的做事方法也好不到哪里。日本古代江戶(hù)時(shí)代，有位學(xué)者名叫荻生徂來(lái)。如此一來(lái)，對(duì)此人的評(píng)價(jià)也就不會(huì)產(chǎn)生太大的差距了。 □ “ X、 Y”理論分析 站在領(lǐng)導(dǎo)別人立場(chǎng)的哈佛經(jīng)理，他用人 (屬下、成員、同事 )的方式會(huì)影響到其他人的工作態(tài)度。 在一位嚴(yán)格的上司領(lǐng)導(dǎo)之下，自己在無(wú)意識(shí)中會(huì)培養(yǎng)這種嚴(yán)格的觀念。下面將簡(jiǎn)單地分析 X理論與 Y 當(dāng)哈佛經(jīng)理本著這些理論掌管公司之際，不妨也想一想屬下會(huì)有怎樣的反應(yīng)。若是屬下未遵照管理者的意見(jiàn)去做，所得到的責(zé)罰可能多于夸獎(jiǎng)。 另一方面，采取 Y 理論的管理者會(huì)制定一個(gè)目標(biāo)，而其達(dá)成的過(guò)程，則全部委任給屬下或成員，并也讓大家分享成果。收的多，支出的少，這是人類(lèi)基本的態(tài)度。因此，不能用工資當(dāng)作誘導(dǎo)的 條件。這種不合理的情況愈厲害，領(lǐng)取的人愈會(huì)覺(jué)得收下來(lái)是應(yīng)該的。 那么，本質(zhì)上可以誘導(dǎo)屬下或成員，以提高工作士氣的因素是什么呢 ?就是如下誘導(dǎo)因素： (1)工作的成就感； (2)被肯定； (3)工作本身的魅力； (4)升遷的可能性。別人若以命令的語(yǔ)氣說(shuō)：“這件事應(yīng)該這樣做才對(duì) !”你心里就會(huì)產(chǎn)生一種反感，認(rèn)為“誰(shuí)要照你的話(huà)去做 !”這是人之常情。為什么呢 ?原來(lái)在這個(gè)提案中沒(méi)有任何的自主性，也就是說(shuō)沒(méi)有自己的主張與意見(jiàn)，這也難怪被退回來(lái)了。 □ 亞賓豪記憶分析 人為了避免忘掉某些事物，就必須要記筆記。而以另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，實(shí)際上記筆記也有利于別人。 相反的情況，也有聽(tīng)眾會(huì)頻頻點(diǎn)頭，奮筆疾書(shū)地記重點(diǎn)。 通常一個(gè)人處于聽(tīng)話(huà)的階段中，會(huì)取舍話(huà)題的內(nèi)容。 所以為了避免忘了某些重要的事物，身為哈佛經(jīng)理更要善于記錄。這樣，還 可使說(shuō)話(huà)者自然地專(zhuān)注于話(huà)題中。如果有人說(shuō)：“我的上司都會(huì)聽(tīng)我的意見(jiàn)與看法，而且還逐一地把重點(diǎn)記錄下來(lái)??”其結(jié)果是，這個(gè)人必定會(huì)對(duì)自己說(shuō)的話(huà)負(fù)責(zé)。 這種現(xiàn)象稱(chēng)為“起頭、末尾效果。 為什么事物的開(kāi)頭部分，通常都很容易就留在記憶里 ?是因?yàn)樗械氖挛?，你幾乎都?huì)抱著感動(dòng) 與好奇的心理來(lái)對(duì)待。 最好一開(kāi)始就給予重重的一擊，讓屬下有正確的概念與思慮。 總之，不能給屬下任何沖擊力的上司，就沒(méi)有所謂的魅力可言。 對(duì)哈佛經(jīng)理來(lái)說(shuō)，屬下或成員有時(shí)也不聽(tīng)從指示。 “經(jīng)理自己說(shuō)過(guò)不能遲到，而您上次開(kāi)會(huì)的時(shí)候自己 還不是遲到將近三十分鐘。身為哈佛經(jīng)理，若連這點(diǎn)都不會(huì)盤(pán)算的話(huà)，還當(dāng)什么哈佛經(jīng)理。 另一方面，一位哈佛經(jīng)理最好能自我開(kāi)放，表里一致、以真實(shí)的一面呈現(xiàn)在大家的面前，則屬下或成員也就不會(huì)有戒心與你交往。只要致力使‘未察 覺(jué)之窗’與‘隱藏之窗’更開(kāi)敞一些，你就可以成為個(gè)性開(kāi)朗的人。不過(guò)這種行為對(duì)女職員來(lái)說(shuō)，或許可以稱(chēng)為“肌體關(guān)系”。 總之，希望每位哈佛經(jīng)理都能利用小細(xì)節(jié)的關(guān)照，來(lái)改善人際關(guān)系，并借以提高公司的生產(chǎn)力。 屬下得不到任何鼓勵(lì)，整天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地?fù)?dān)心： “常常遲到會(huì)影響人事考績(jī)。 2 3工作狂型 以業(yè)績(jī)?yōu)橹行?，完全不考慮人性方面的問(wèn)題。我們稱(chēng)這種行為叫做“手段”。換句話(huà)說(shuō)，工作士氣一旦低弱，哈佛經(jīng)理就應(yīng)該重新制造契機(jī)，讓職員能夠重新整 頓再出擊。 哈佛經(jīng)理所采用的手段視狀況而定，多少都會(huì)對(duì)屬下造成影響。米夫 認(rèn)為負(fù)面手段解決問(wèn)題時(shí)經(jīng)常發(fā)生的傾向有四種，而這四種傾向是導(dǎo)致負(fù)面影響的手段。 動(dòng)用手段使 屬下活性化的步驟：制造更多參與計(jì)劃的機(jī)會(huì)→制訂較高的目標(biāo)→經(jīng)常關(guān)心別人，并努力采取正面手段→嚴(yán)肅地面對(duì)過(guò)失，并給予確定的建議→表露出熱誠(chéng)→采取較為善性的手段→時(shí)?？紤]對(duì)方的欲望需求→肯定他具有獨(dú)當(dāng)一面的能力。 在各會(huì)議室都貼有這類(lèi)的警示標(biāo)語(yǔ)，表示企業(yè)有不再發(fā)生類(lèi)似情形 的決心，對(duì)會(huì)議的目的有了新的認(rèn)識(shí)，不用說(shuō)，在哈佛經(jīng)理的策劃下，開(kāi)會(huì)的目的，一是決定公司營(yíng)運(yùn)的方向，而另一目的則是通過(guò)彼此意見(jiàn)的溝通，達(dá)到相互啟發(fā)的作用。 (2)掌握必要的狀況，擬定對(duì)策，以便解決問(wèn)題。 管理者必須靈活地運(yùn)用“溝通”這種工具。 “我們主任在傳達(dá)上級(jí)的指示時(shí)，都會(huì) 忘了時(shí)間??”，被別人背后這么議論的上司，如果你認(rèn)為這位上司是一位責(zé)任感很強(qiáng)的人，那么你一定是根據(jù)上述溝通意見(jiàn)的動(dòng)機(jī)來(lái)下判斷的。 □ 共鳴理解分析 居于眾人之上的人，隨時(shí)掌握屬下的現(xiàn)狀，是相當(dāng)重要的一件工作。身為哈佛經(jīng)理，應(yīng)該有效地運(yùn)用這兩項(xiàng)重點(diǎn)，并謀求公司同事之間在意見(jiàn)上的溝通。在抵達(dá)當(dāng)?shù)貦C(jī)場(chǎng)大廳時(shí)，藤田就問(wèn)當(dāng)天出場(chǎng)的先發(fā)投手：“情況還好嗎 ?”而這位投手卻以低弱的聲音回答“嗯，還可以。這位投手最后卻變成單眼失明，因而結(jié)束了他的運(yùn)動(dòng)生涯。藤田監(jiān)督當(dāng)然也很盡責(zé)，直到開(kāi) 賽前，他還在詢(xún)問(wèn)投手的狀況，但是問(wèn)題就在于之后的追問(wèn)與行動(dòng)處置。 很希望各位哈佛經(jīng)理也能做到僅憑早晨的一句問(wèn)候語(yǔ)，而能推測(cè)屬下的精神狀況?！笆场敝甘秤?。早晨以顏色與形狀來(lái)判斷排泄物是否正常。不過(guò)仔細(xì)觀察每天的舉止行動(dòng)，就可以了解其基本狀況。這種報(bào)告令嗜煙者相當(dāng)困擾，不知該如何是好，其中甚至有人勇敢地下定決心要徹底戒煙。愈迫切得到這方面資料的人，就愈堅(jiān)持自己的吸煙權(quán)，所以嗜煙者很不希望收到一些對(duì)己不利的信息，他們只希望獲得對(duì)自己有利的資料。就像這些人，對(duì)自己所關(guān)心的信息，都表現(xiàn)得比較敏感；對(duì)于不想取得的信息，就會(huì)極力反對(duì)，而且會(huì)積極地尋找反駁資料。某位業(yè)務(wù)員前往客戶(hù)處拜訪，主要是洽談生意上的細(xì)節(jié)。然而他所取得的信息，盡是一些不利于己的內(nèi)容，于是他干脆直接向客戶(hù)索取情報(bào)。在這個(gè)事件中，這位業(yè)務(wù)員收集信息的態(tài)度是完全錯(cuò)誤的。這位業(yè)務(wù)員的行為，就是一種極需要好消息而排除不利信息的心理在作崇。反之，不利于己的信息，一旦進(jìn)入了經(jīng)營(yíng)者的耳朵里，往往會(huì)變成好的信息。還有一則故事：“主任，您桌上的灰要不要弄掉 ?”“哦 ?好 吧 !”于是這位女職員不慌不忙地彎下腰，鼓起腮幫子，對(duì)準(zhǔn)桌面??“呼 —— ”。但如果透過(guò)雙方意見(jiàn)溝通的觀點(diǎn)來(lái)看，則不難發(fā)現(xiàn)他們失策之處。雙向溝通不但可以相互確認(rèn)意思，還可了解對(duì)方的用心。站在專(zhuān)家的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)例子很明顯地可以看出主任處置錯(cuò)誤。同樣地，視覺(jué)上的錯(cuò)覺(jué)也是相同的道理。也就是應(yīng)該先在確定事實(shí)、目的、目標(biāo)之后，再以適當(dāng)?shù)难栽~具體地表達(dá)出來(lái)。不過(guò)不妨從不同的角度去討論在燈紅酒綠的場(chǎng)所喝酒的必要性。這種現(xiàn)象就是內(nèi)心產(chǎn)生距離，因而造成心理上的壓迫。 此外，在公司的會(huì)議中，假設(shè)某個(gè)人與會(huì)議主持人保持 10米左右的距離。如果他們快要打瞌的時(shí)候，試著把你們之間距離融入個(gè)人的領(lǐng)域中。他們可能知道酒席間有心理陷阱吧?？谡Z(yǔ)與非口語(yǔ)表達(dá)彼此息息相關(guān)，一般溝通過(guò)程中，你們比較著重口語(yǔ)表達(dá)信 息的發(fā)放與傳送，但事實(shí)上，非口語(yǔ)的信息量有時(shí)候要比口語(yǔ)表達(dá)的內(nèi)容更為豐富與復(fù)雜。姿勢(shì)經(jīng)常表達(dá)了感覺(jué)與情緒狀態(tài)，例如緊張或放松、輕松自在或戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、謹(jǐn)慎仔細(xì)或粗心大意等。這兩部分是最容易引起注意的部位，但并不容易了解其意義，因 為臉部表情非常復(fù)雜且變化多端。音調(diào)的抑揚(yáng)頓挫、速度快慢、重音強(qiáng)調(diào)、大小音量、結(jié)巴停頓等表達(dá)不同的信息這些通稱(chēng)為“語(yǔ)音信息”或“副語(yǔ)言”，不但可以增強(qiáng)語(yǔ)言信息的意義，也可以顯現(xiàn)出與語(yǔ)言?xún)?nèi)容相互矛盾之處。 (7)服飾。 語(yǔ)言信息與非語(yǔ)言信息并非對(duì)立不相容，而是互相關(guān)聯(lián)與補(bǔ)充 ，可從以下幾方面來(lái)看：首先，非語(yǔ)言信息可以“重復(fù)”語(yǔ)言的表達(dá)內(nèi)容，例如有人間你郵局怎么走，你可以說(shuō)“往北走，過(guò)兩個(gè)紅綠燈就到了”，然后你用手往北指，這就重復(fù)了你所說(shuō)的意思。第四，非口語(yǔ)信息也可“調(diào)節(jié)”語(yǔ)言行為?！边@就是所謂的雙重信息，我們不是?？吹綕q紅著臉的人說(shuō)：“沒(méi)有啊 !我一點(diǎn)也不生氣 !明顯，但的確經(jīng)常是不一致的。更換哈佛經(jīng)理時(shí)，集團(tuán)的特性也會(huì)隨之改變。然而，現(xiàn)在卻有人開(kāi)始超越它了，因?yàn)樗麄円恢睕](méi)有強(qiáng)有力的產(chǎn)品推出，再加上其它競(jìng)爭(zhēng)廠商逐漸地侵蝕瓜分市場(chǎng)占有率，公司部就開(kāi)始發(fā)出衰微的警報(bào)了。 “玩”的哈佛經(jīng)理 研究開(kāi)發(fā)并不是花了時(shí)間就必定有成果的工作。而為了達(dá)到讓每位員工都有這樣的感覺(jué)，駕駛員就必須由哈佛經(jīng)理?yè)?dān)任 (推行者 )，否則就無(wú)法改變?cè)械墓ぷ髑榫w。 □ 集團(tuán)凝聚分析 夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)總會(huì)有一段距離。但身為監(jiān)督之職的哈佛經(jīng)理，如果本身的自覺(jué)意識(shí)很強(qiáng)烈的話(huà)，對(duì)于采取這種方式處理問(wèn)題，就應(yīng)該保持著很大疑問(wèn)。萬(wàn)一這樣的人才因故退出了工作崗位，哈佛經(jīng)理就應(yīng)該提高責(zé)任意識(shí)才行。 “再忍耐一下嘛 !” “不久你就會(huì)調(diào)到你期望的部門(mén)去了 !” “公司有公司的制度，不能說(shuō)愛(ài)怎樣就怎樣 !” 但是無(wú)論這位人事主管花了多少時(shí)間煞費(fèi)苦心地勸導(dǎo)他，結(jié)果仍舊是白費(fèi)力氣。 “為什么這樣 ?”，“我不知道這件事”等情形。若要滿(mǎn)足這三個(gè)條件，就應(yīng)該了解“集團(tuán)的凝聚性”，以創(chuàng)造一個(gè)具有高度凝聚性的集團(tuán)為目標(biāo)?；蛟S是今后重要的研究課題，不過(guò)時(shí)下的確有很多哈佛經(jīng)理，為了管理專(zhuān)案小組而大傷腦筋。首先從要素上來(lái)看的話(huà)，成員與哈佛經(jīng)理、成員與成員之間的親密度如何 ?這表示一個(gè)集團(tuán)的組織程度，也就是對(duì)課題是否有一致的認(rèn)同。根據(jù)亞修的理論， 一個(gè)集團(tuán)是否成熟，決定于三個(gè)圓圈是否保持均衡的機(jī)能，而三個(gè)圓圈相交的范圍愈大，則該集團(tuán)愈成熟。 要有效地運(yùn)用集團(tuán)的成熟性，必須做到： (1)設(shè)定新目標(biāo)； (2)向新的企劃挑戰(zhàn)； (3)由于新進(jìn)成員的加大，重新再編制環(huán)扣關(guān)系； (4)變換領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，改變以往的做法； (5)實(shí)施擴(kuò)張環(huán)扣的教育與訓(xùn)練。 1 (1)所謂團(tuán)體是指為達(dá)成目標(biāo) (數(shù)量、品質(zhì)、服務(wù)、交貨期、成本等 )的最適當(dāng)?shù)娜藛T構(gòu)成單位。 如此，才會(huì)有堅(jiān)定的信賴(lài)關(guān)系。團(tuán)體精神最佳的狀態(tài)，就是每們成員都具有向前邁進(jìn)的意識(shí)和共同分享成果