【正文】 定位（核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、候選業(yè)務(wù)？內(nèi)部服務(wù)關(guān)系等）；管理工具是否需要改進(jìn)（預(yù)算、權(quán)限、經(jīng)營預(yù)警、事務(wù)流程、制度等）；項(xiàng)目管理、知識(shí)管理是否需要加強(qiáng)；薪酬及激勵(lì)是否需要調(diào)整等方面的選擇。已經(jīng)具有較為成熟的經(jīng)營觀念，近年來已經(jīng)進(jìn)行了旨在拓展公司擴(kuò)張能力的以推行事業(yè)部制為核心內(nèi)容的內(nèi)部改造，對(duì)部分認(rèn)為與公司核心能力不符的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了外部化處置。 謀求快速增長的公司，不光需要擁有良好的現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)；同時(shí)需要培育新興業(yè)務(wù)；創(chuàng)造具有生命力的候選業(yè)務(wù)。 ?遠(yuǎn)卓對(duì)本項(xiàng)目的理解 ?本項(xiàng)目的咨詢進(jìn)程 ?項(xiàng)目組織和項(xiàng)目預(yù)算 ?遠(yuǎn)卓的核心能力與經(jīng)驗(yàn) ?附錄：方法論與最終成果實(shí)例 本章講述遠(yuǎn)卓對(duì)本項(xiàng)目的咨詢背景與要求是如何理解的 4 對(duì)項(xiàng)目需求的理解 深圳 KKK在 2023年 9月完成股份制改制后謀求在即將設(shè)立的國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板發(fā)行上市。 本項(xiàng)目建議書就是在此基礎(chǔ)上對(duì)第一版進(jìn)行修改的。 機(jī)密 2 引言 本項(xiàng)目建議書是第二版。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。為了對(duì)項(xiàng)目需求的了解更深入，遠(yuǎn)卓公司兩位顧問師于 12月 15日對(duì)公司主要中高層經(jīng)理進(jìn)行了初步的訪談，并在 12月 16日與劉磅總經(jīng)理進(jìn)行了較深入的溝通。 3 建議書結(jié)構(gòu) 遠(yuǎn)卓管理顧問非常高興向 KKK作項(xiàng)目建議報(bào)告，我們將此報(bào)告分成 5個(gè)部分。作為工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域的解決方案提供商，謀求快速增長需要在不斷提高服務(wù)附加值或不斷擴(kuò)大服務(wù)領(lǐng)域兩種基本發(fā)展模式中進(jìn)行選擇或組合。 項(xiàng)目規(guī)定性 價(jià)值模式選擇 增長模式選擇 行業(yè)競爭模式 5 深圳 KKK經(jīng)過六年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，已經(jīng)在工業(yè)自動(dòng)化部分行業(yè)領(lǐng)域形成了較強(qiáng)的競爭力；具備了良好的近期成長性。這對(duì)于公司組織、人力資源、運(yùn)營、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等均提出更高的要求。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 是指企業(yè)的經(jīng)理層作為一個(gè)集體針對(duì)時(shí)間、精力和象征性行動(dòng)的使用方法。 公司戰(zhàn)略 是為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)。 項(xiàng)目進(jìn)程 時(shí)間安排 關(guān)鍵事宜 5周 項(xiàng)目啟動(dòng)研討會(huì) 4周 項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào) 階段中間進(jìn)展匯報(bào) 項(xiàng)目中期成果報(bào)告 項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào) 4周 項(xiàng)目最終報(bào)告 第二階段： 提出戰(zhàn)略框架 第三階段： 制訂行動(dòng)計(jì)劃 第四階段： 相關(guān)實(shí)施文件 第一 階段： 內(nèi)外部調(diào)研 7周 實(shí)施 如遇節(jié)假日，時(shí)間順延 14 項(xiàng)目進(jìn)程（ I） 第二階段： 提出戰(zhàn)略框架 第三階段： 制訂行動(dòng)計(jì)劃 第四階段： 相關(guān)實(shí)施文件 第一 階段： 內(nèi)外部調(diào)研 中期報(bào)告 最終報(bào)告 主要工作 主要的最終成果 ? 資料收集與分析 ? 內(nèi)部訪談 ? 專家、用戶訪談 ? 共同制定調(diào)查問卷 并參與調(diào)查 ? 分析競爭對(duì)手及潛 在對(duì)手 ? 市場發(fā)展趨勢、 行業(yè)競爭態(tài)勢 ?進(jìn)入新行業(yè)的關(guān)鍵障礙 ? 細(xì)分市場競爭 ? 現(xiàn)行戰(zhàn)略評(píng)估 ? 能力 /資源評(píng)估 項(xiàng)目啟動(dòng)研討會(huì) 主要的研討會(huì) ? 項(xiàng)目啟動(dòng)研討會(huì) 對(duì)象：主要中高層經(jīng)理 內(nèi)容：戰(zhàn)略方法 ? 戰(zhàn)略研討會(huì) 對(duì)象：主要中高層經(jīng)理 主要事業(yè)部經(jīng)理 內(nèi)容：戰(zhàn)略研討 市場研討 下階段的準(zhǔn)備 實(shí)施 ? 擬定下階段工作計(jì)劃 ?就項(xiàng)目進(jìn)展情況向總經(jīng)理匯報(bào) ?與 KKK項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作階段小結(jié)與主要問題備忘錄 15 項(xiàng)目進(jìn)程（ II） ? 補(bǔ)充訪談 ? 補(bǔ)充資料調(diào)查 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃框架擬定 ? 管理系統(tǒng)框架擬定 ? 階段成果說明 ? 公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 ? 中長期戰(zhàn)略 ? 各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)劃 ? 業(yè)務(wù)規(guī)劃的價(jià)值潛力和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn) ? 各種戰(zhàn)略或策略選擇的優(yōu)先排序 ? 管理能力、手段、資源分析 第二階段： 提出戰(zhàn)略框架 第三階段： 制訂行動(dòng)計(jì)劃 第四階段： 相關(guān)實(shí)施文件 第一 階段： 內(nèi)外部調(diào)研 中期報(bào)告 最終報(bào)告 主要工作 主要的最終成果 主要的研討會(huì) 下階段的準(zhǔn)備 ? 戰(zhàn)略研討會(huì) 對(duì)象：主要中高層經(jīng)理 主要事業(yè)部經(jīng)理 內(nèi)容：戰(zhàn)略研討 市場研討 ?內(nèi)部管理研討會(huì) 對(duì)象：主要中高層經(jīng)理 主要職能總監(jiān) 內(nèi)容：組織、流程、人 力資源 實(shí)施 ? 擬定中期報(bào)告時(shí)間 ? 就項(xiàng)目進(jìn)展情況向總經(jīng)理匯報(bào) ? 與 KKK項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作階段小結(jié)與主要問題備忘錄 16 重要里程碑 中期報(bào)告 遠(yuǎn)卓需與客戶方討論變革計(jì)劃，明確下一階段什么問題是最需要解決的，遠(yuǎn)卓能夠提供哪些問題的解決方案。為下一階段方案細(xì)化做準(zhǔn)備。同時(shí)為下一階段工作糾正方向。以保證實(shí)施的順利進(jìn)行。 項(xiàng)目進(jìn)程（ VI） 實(shí)施 雙方共同對(duì)實(shí)施中反饋信息進(jìn)行分析研究，提出可選擇性的解決建議； 24 項(xiàng)目配合 為了委托方受托方之間的緊密合作，遠(yuǎn)卓提供以下配合建議 ? 遠(yuǎn)卓在委托方所在地工作期間，希望委托方能提供辦公條件 ? 委托方應(yīng)成立配合性的項(xiàng)目小組，全程參與咨詢顧問的工作過程 ? 項(xiàng)目執(zhí)行期間，遠(yuǎn)卓將根據(jù)不同時(shí)期的特點(diǎn)提交工作計(jì)劃書，工作計(jì)劃書一經(jīng)委托方認(rèn)可后，希望委托方能在時(shí)間上予以配合 25 第五階段： 實(shí)施支持 第一 階段： 內(nèi)外部調(diào)研 第二 階段： 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略框架 第三 階段： 制定行動(dòng)計(jì)劃 第四階段： 相關(guān)實(shí)施文件 主導(dǎo)性和參與度 高 低 客戶方的參與度 遠(yuǎn)卓的參與度 項(xiàng)目中合作雙方的主導(dǎo)性和參與度變化 項(xiàng)目主導(dǎo)性與參與度 在咨詢項(xiàng)目過程中委托方與受托方之間的角色定位將隨主導(dǎo)性和參與度而變化 此階段需要客戶方對(duì)遠(yuǎn)卓建議案進(jìn)行充分的質(zhì)疑、解釋、徹底消化與調(diào)整認(rèn)可 此階段需要客戶方對(duì)改革下定決心以及做好實(shí)施前的準(zhǔn)備 26 項(xiàng)目質(zhì)量的保證 合伙人團(tuán)隊(duì) 各專業(yè) 領(lǐng)域顧問 項(xiàng)目小組 客戶 客戶面對(duì)的不僅僅是項(xiàng)目小組，或某個(gè)顧問個(gè)人， 而是整個(gè)遠(yuǎn)卓顧問團(tuán)隊(duì) ?重要項(xiàng)目均由合伙人擔(dān)任項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人； ?項(xiàng)目經(jīng)理均由項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問擔(dān)任 。因此我們作為建議僅在此報(bào)出了整體項(xiàng)目的費(fèi)用。 實(shí)施支持費(fèi)和相關(guān)雜費(fèi) 實(shí)施支持費(fèi)：按實(shí)施計(jì)劃中的人天數(shù)進(jìn)行商務(wù)談判 項(xiàng)目費(fèi)用：實(shí)報(bào)實(shí)銷 *注： ?項(xiàng)目費(fèi)用為本項(xiàng)目中發(fā)生的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、餐費(fèi)、資料費(fèi)、調(diào)研費(fèi)、通信費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用； *遠(yuǎn)卓平均人天費(fèi)為 4500元 /天 其中合伙人為 8000元 /天，項(xiàng)目經(jīng)理 5000元 /天，高級(jí)顧問 3000元 /天，顧問 2023元 /天 30 建議書結(jié)構(gòu) ?遠(yuǎn)卓對(duì)本項(xiàng)目的理解 ?本項(xiàng)目的咨詢進(jìn)程 ?項(xiàng)目組織和項(xiàng)目預(yù)算 ?遠(yuǎn)卓的核心能力與經(jīng)驗(yàn) ?附錄：方法論與最終成果實(shí)例 本章講述遠(yuǎn)卓憑什么能擔(dān)任 KKK公司的管理咨詢工作 31 公司組建于 1998年，主要合伙人均具有在國際著名的管理咨詢公司（麥肯錫、羅蘭貝格、正大）和跨國集團(tuán)工作的豐富經(jīng)驗(yàn)。 遠(yuǎn)卓的基本情況 遠(yuǎn)卓是什么？ 32 上海遠(yuǎn)卓企業(yè)管理咨詢有限公司 北京杰代科技有限公司 清華創(chuàng)業(yè)園孵化器 與金融應(yīng)用軟件資深服務(wù)商北京高偉達(dá)合資成立，杰代科技主要從事電子商務(wù)應(yīng)用咨詢并提供全套解決方案 與清華大學(xué)科技園合資成立，主要為創(chuàng)業(yè)高科技企業(yè)提供孵化場所 遠(yuǎn)卓的構(gòu)成 北京遠(yuǎn)卓創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司 香港遠(yuǎn)卓投資與管理顧問有限公司 美國西雅圖遠(yuǎn)卓公司 深圳辦事處（籌） 與 6家投資機(jī)構(gòu)合資籌建，主要業(yè)務(wù)擬為投資 33 管理咨詢市場的細(xì)分 安達(dá)信 普華IBM 麥肯錫 波士頓 羅蘭貝格 Gemini 低 高 程序化 個(gè)性化 咨詢方法 咨 詢顧 問收 費(fèi)標(biāo) 準(zhǔn) 中小顧問公司如： 正大、中信 遠(yuǎn)卓立志于傳統(tǒng)咨詢市場的創(chuàng)新，將個(gè)性化的戰(zhàn)略咨詢與程序化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)咨詢有機(jī)的結(jié)合起來。 518400510152025303540平均員工數(shù)1998 1999 20233111902468101214161820當(dāng)年客戶數(shù)1998 1999 202339 遠(yuǎn)卓顧問師的綜合能力與領(lǐng)域?qū)ｉL ?興趣 ?專業(yè) ?經(jīng)歷 所以顧問師必須經(jīng)歷6個(gè)以上專業(yè)方向的積累。 9年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。 陳持平 中國北京航空航天大學(xué)系統(tǒng)工程工學(xué)碩士。 鄭立新 加拿大多倫多大學(xué)應(yīng)用科學(xué)碩士、加拿大西安大略大學(xué) MBA。 夏海寧 中國第一批赴美 MBA，畢業(yè)于美國紐約州立大學(xué)商業(yè)學(xué)院。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織 創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長 曾任美國 TILLINGHAST公司顧問，德國羅蘭貝格國際管理咨詢公司上海首席代表，香港捷成集團(tuán)首席顧問。 組織運(yùn)作控制系統(tǒng) 營銷管理、營銷組織規(guī)劃 財(cái)務(wù)診斷與改善 。 Eastour昆侖在線業(yè)務(wù)模式研究及實(shí)施策略 8。 公司財(cái)務(wù)管理 企業(yè)物流 （圖中③部分） –由擴(kuò)展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 ——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） –與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競爭者合作 獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部分） 61 最終成果實(shí)例 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析與整合戰(zhàn)略選擇 進(jìn)行以下游節(jié)點(diǎn)為重心的縱向整合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的重新分配，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化 ?改變以物理設(shè)備的功能作為定位主要標(biāo)準(zhǔn)的方式 ?減小全豐的利潤空間，使地域公司具有成本優(yōu)勢 ?以地域公司為最重要的利潤創(chuàng)造者 ?改變零售配送中心的功能，使直接面對(duì)用戶 ?改變收瓶工環(huán)節(jié)的經(jīng)營性質(zhì)，縮短產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 ?向最終用戶讓利，并提供附加服務(wù) 最終用戶 收瓶工 四級(jí)門市 三級(jí)站 二級(jí)碼頭 一級(jí)半批發(fā) 一級(jí)進(jìn)口 ?現(xiàn)有的整合是以上游為重心的，以批發(fā)為重心的戰(zhàn)略使得下游環(huán)節(jié)面對(duì)市場時(shí)缺乏成本優(yōu)勢 ?四級(jí)門市未直接面對(duì)最終用戶 ?收瓶工成為利潤最豐厚的環(huán)節(jié)，而其對(duì)價(jià)格的極度敏感使得整個(gè)行業(yè)的價(jià)格波動(dòng)更加頻繁 ?由于收瓶工的素質(zhì)低，最終用戶難以獲得附加服務(wù) 現(xiàn)在 最終用戶 零售配送中心 地域公司 區(qū)域公司 全豐公司 一級(jí) 供應(yīng)商 建議 利潤空間 小 大 62 管理改善 最終成果實(shí)例（組織） 某公司總體組織概念 –—— 二維三層結(jié)構(gòu) (成長模式 ) A區(qū)域公司 B區(qū)域公司 C區(qū)域公司 事業(yè)部 市場本部 新產(chǎn)品策劃部 研發(fā)一部 產(chǎn)品經(jīng)理 研發(fā)本部 研發(fā)管理部 研發(fā)二部 第一層面管理更關(guān)注市場營銷與服務(wù) 第二層面管理更關(guān)注市場的培育與產(chǎn)品的成熟 第三層面管理更關(guān)注需求分析與開發(fā)流程 第三層面 第二層面 第一層面 63 管理改善 最終成果實(shí)例（組織） 某超大集團(tuán)總部組織改善建議 重組后總部職能將由控制型組織轉(zhuǎn)換為投資與服務(wù)型組織 : 集團(tuán) 總部 集團(tuán) 總部 戰(zhàn)略統(tǒng)一組織 戰(zhàn)略顧問 二級(jí)企業(yè) 二級(jí)企業(yè) 子公司 子公司 投資顧問 戰(zhàn)略研究中心 概念中心 由子公司的戰(zhàn)略精英組成集團(tuán)聯(lián)邦委員會(huì)，成為信息匯集中心 集團(tuán)聯(lián)邦委員會(huì)為子公司提供戰(zhàn)略決策的建議，指導(dǎo)子公司開拓業(yè)務(wù)，變?nèi)藳Q策為集體決策 64 組織本區(qū)域內(nèi)客戶評(píng)審工作 主持區(qū)域內(nèi)地域公司工作計(jì)劃會(huì)議，初審各地域公司的工作計(jì)劃 隨時(shí)管理監(jiān)控各直接下屬的工作執(zhí)行情況，并提供必要的支持 直接下屬職位的配置及職位說明書的擬定 根據(jù)公司的權(quán)限設(shè)置，對(duì)屬下員工的績效初評(píng)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和其他能力指標(biāo)），并提出獎(jiǎng)懲建議 根據(jù)招聘程序及公司權(quán)限設(shè)置，參與、建議或決定屬下職位的任命 隨同總裁出席董事會(huì)，接受本區(qū)域工作質(zhì)詢 其他由總裁指定與自行發(fā)展的工作 工作關(guān)系： 向上關(guān)系：直屬總裁，向總裁負(fù)責(zé) 平行關(guān)系：與業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、投資部、人力資源部和總裁辦保持信息互通和工作協(xié)作關(guān)系 向下關(guān)系：統(tǒng)率區(qū)域公司所屬人員及地域公司經(jīng)理 任用資格 ： 由