格蘭仕經(jīng)驗(yàn)中汲取成本管理的精華-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 2023年 2180億美元，增長(zhǎng) 14％； 銷(xiāo)售毛利率 ％，凈利率 3％以上； LIFO Inventory Adjustment存貨管理系統(tǒng)降低成本 6700萬(wàn)元； 風(fēng)格： 要代表顧客，毫不手軟地砍價(jià)。 成本和市場(chǎng)是中國(guó)接納產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基本依靠，而成本要靠競(jìng)爭(zhēng)才能降下來(lái)。 所以，中國(guó)并不僅僅是個(gè)巨大的市場(chǎng)，它的民族工業(yè)正在成為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”（宋新宇） 業(yè)內(nèi)企業(yè)評(píng)價(jià) 咨詢(xún)專(zhuān)家評(píng)價(jià) 關(guān)鍵是格蘭仕的成本管理與它的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有高度的內(nèi)在一致性。 產(chǎn)量每達(dá)到一個(gè)新高度，就把保本點(diǎn)調(diào)整到遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)量的規(guī)模，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，而自己的優(yōu)勢(shì)得到擴(kuò)大。 按訂單生產(chǎn)和采購(gòu) 很早開(kāi)始推行“零庫(kù)存、大流水，產(chǎn)供銷(xiāo)平衡”； 對(duì)三種庫(kù)存均按訂單進(jìn)行管理，責(zé)任到人； 外購(gòu)零部件 自制零部件 產(chǎn)成品 在內(nèi)銷(xiāo)和外銷(xiāo)之間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力 設(shè)備成本 設(shè)備全部采用一流設(shè)備，保證生產(chǎn)效率； 整合，低成本搬來(lái)跨國(guó)公司的生產(chǎn)設(shè)備； 全員生產(chǎn)保全（ TPM）。 管理機(jī)構(gòu) 整個(gè)公司只有三個(gè)層次，一竿子到底； 反應(yīng)快； “不拜這個(gè)神，到不了第二個(gè)廟”。 – SWS世界一流的硬件裝備 ,與日本、韓國(guó)船廠(chǎng)一樣，但是每年造船噸位數(shù)能力，韓國(guó) 600萬(wàn)噸， SWS100萬(wàn)噸。 管理人員 在中國(guó)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)只是理論上的可能 …… 管理成本的上升抵消了大部分生產(chǎn)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。 單一機(jī)型 飛機(jī)利用率高 簡(jiǎn)化機(jī)艙服務(wù) 不設(shè)立中樞 低銷(xiāo)售成本 電子化運(yùn)作 使用二線(xiàn)機(jī)場(chǎng) 正點(diǎn)率高 中國(guó)東方航空公司剛剛 購(gòu)買(mǎi)了世界最大的飛機(jī) 空中客車(chē)，載客 580人！ 三、格蘭仕成本管理透視 （一）供應(yīng)鏈管理的良好實(shí)踐 什么是供應(yīng)鏈？ 供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈 鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)存在的理由都是為了創(chuàng)造價(jià)值 既然構(gòu)成了鏈條，那么每個(gè)企業(yè)雖然只是一個(gè)環(huán)節(jié)，但是都要對(duì)整個(gè)鏈條負(fù)責(zé)，承擔(dān)其他企業(yè)錯(cuò)誤導(dǎo)致的損失。里克特） 產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短！ 從季度縮減到月，從天縮減到小時(shí)?。s翰 ?單單靠壓供應(yīng)商是做不到的。 供應(yīng)商開(kāi)發(fā) 管理水平優(yōu)秀的新本地供應(yīng)商加入公司的供應(yīng)商體系 價(jià)格成本冰山：總購(gòu)置成本 價(jià)格 交貨、支持、不合格品、易損件、培訓(xùn)、存貨成本、延遲、檢測(cè)、搬運(yùn)費(fèi) 建議的供應(yīng)商評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) 以前的業(yè)績(jī) 聲譽(yù) 走訪(fǎng)和認(rèn)證 第三方認(rèn)證 樣品鑒定 價(jià)值分析與價(jià)值工程（ VA/VE） 價(jià)值分析決不能關(guān)門(mén)進(jìn)行： ?供應(yīng)商參與 ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)竿比較 兩大問(wèn)題： 第一，“它為什么？” 第二，“它做什么？” 價(jià)值工程案例： 深航與東航客艙餐飲比較 東航（早晨） 濕紙巾一條 飲料一份 餐巾紙一張 開(kāi)胃點(diǎn)心一份（花生米、杏仁） 飲料一份 一塑料餐盒的食品 塑料盒的內(nèi)容 濕紙巾一條 塑料餐具一套 餐巾紙一張 熱狗一份 蛋糕一份 午餐肉兩片 花生米（散裝） 泰國(guó)香蕉片一袋 蘿卜干一袋 深航與東航的客艙餐飲比較 深航（中午） 濕紙巾一條 飲料一份 午飯 開(kāi)胃品 塑料餐具 米飯或面條 水果 飲料一份（如果需要的話(huà)） 糖果 結(jié)果： 東航餐飲，即使是很饑餓的人，努力多吃一點(diǎn)，仍然浪費(fèi)很多。 質(zhì)量不只是產(chǎn)品質(zhì)量 麥當(dāng)勞，顧客對(duì)快餐店的滿(mǎn)意程度： 約 40％取決于食品本身， 20％取決于食品的清潔程度， 約 15％取決于員工的本身服務(wù)態(tài)度。 工藝程序穩(wěn)定的企業(yè)與程序不穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，成本低 6－ 8%。 （三）低成本的改進(jìn)方法 解決問(wèn)題的兩種思路 美國(guó) 創(chuàng)新，也就是應(yīng)用最新、最高成本的科技，例如：發(fā)展中的電腦和其他工具，以及投資大筆金錢(qián)。它所取得的進(jìn)步是奠定公司最重要的基礎(chǔ)，是公司獲利的真正來(lái)源。 從點(diǎn)點(diǎn)滴滴入手，獲得累積的巨大成果： 各項(xiàng)成本均有儀表測(cè)量、數(shù)據(jù)記錄，不斷調(diào)整指標(biāo)，使管理越來(lái)越優(yōu)秀。 標(biāo)準(zhǔn)化 PDCA/SDCA均是關(guān)于過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化 ,過(guò)程保證結(jié)果?！? 一切減少消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、機(jī)器利用率的管理行為都是消除 MUDA，是改善。韋爾奇接任（ 1981年）以前的 GE公司，已經(jīng)是多年美國(guó)資本市場(chǎng)最受追捧的公司之一。 還記得搖搖欲墜的熱氣球嗎？ 故事主題：誰(shuí)應(yīng)該被丟下去？ 企業(yè)一大，組織一大，就陷入官僚化狀態(tài)，人們只知道自己的工作內(nèi)容，不知道自己工作的最終目的。 ?人為、沒(méi)有必要的復(fù)雜 核心流程改進(jìn) —— 格蘭仕 用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)（衡量、標(biāo)竿比較、改進(jìn)） 對(duì)成本管理的各個(gè)方面，均保存有數(shù)據(jù)記錄； 在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整指標(biāo)值，以在已經(jīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)上更進(jìn)一步。 老梁總：“讓每個(gè)從格蘭仕出去的人都說(shuō)格蘭仕好才行。 格蘭仕的老采購(gòu)組織 高層核心小組 物資供應(yīng)部 部門(mén)核心小組 采購(gòu) 檢驗(yàn) 業(yè)務(wù) 單證 微波爐 空調(diào) 業(yè)務(wù)經(jīng)理＋跟單 格蘭仕物資供應(yīng)部的分裂繁殖 從 5月份開(kāi)始 ， 進(jìn)行部門(mén)變革 ， 實(shí)行分裂繁殖機(jī)制；于 6月份在全部門(mén)發(fā)起 “ 創(chuàng)一流服務(wù) ， 樹(shù)文明新風(fēng) ” 的活動(dòng) ， 制定了部門(mén) “ 爭(zhēng)做服務(wù)標(biāo)兵 ” 的競(jìng)賽制度 。 民主選舉 “ 服務(wù)之星 ” ， 將評(píng)比結(jié)果在部門(mén)板報(bào)上大力宣傳 。 通過(guò)改革，物資管理辦不僅業(yè)績(jī)顯著提高，對(duì)內(nèi)對(duì)外的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量也得到較好的提升，對(duì)改進(jìn)工作方式、方法，提高服務(wù)質(zhì)量也起到了良好的向?qū)Ш捅O(jiān)督作用。 物資供應(yīng)部：我每天都在進(jìn)步?。?2） 為體現(xiàn)全年度的成本下降工作完成情況 ， 在開(kāi)展以上活動(dòng)的同時(shí) ， 物資管理辦還制定 “ 成本下降進(jìn)度表
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