格蘭仕經(jīng)驗(yàn)中汲取成本管理的精華(存儲(chǔ)版)
【正文】 出來的； 無效、無質(zhì)是最大的浪費(fèi)； 失去成本優(yōu)勢(shì)，我們就要被擠出局。這也是海爾要搞內(nèi)部市場(chǎng)鏈的重要原因?！? 格蘭仕激勵(lì)員工參與 通過成本管理指標(biāo)的層層分解，使員工明白對(duì)自己的要求； 日常的激勵(lì)制度使員工行為與要求相一致； 員工意見反映； 管理層與員工在長期相處中建立信任，是執(zhí)行力的基本來源。 與組織分裂對(duì)應(yīng)的其他改革（ 2） 向企劃部 、 中國市場(chǎng)部等部門發(fā)出了 1000多份監(jiān)督考察供應(yīng)部門服務(wù)狀態(tài)的調(diào)查表 ， 主動(dòng)接受各部門和各辦公室的不記名監(jiān)督 。 進(jìn)度表內(nèi)容包括集團(tuán)考核委員會(huì)確定的年度考核指標(biāo) ， 將月度平均下降金額指標(biāo) ， 與部門每月實(shí)際完成業(yè)績(jī)做比較 ， 使部門每人都清楚知道目前工作完成的情況 ， 便于大家總結(jié)分析 ，尋找原因 ， 起到總體促進(jìn)的作用 。 物資管理辦還將在每個(gè)月選舉出前三名最有效益 、 進(jìn)步最大的人員 ， 進(jìn)行表彰及獎(jiǎng)勵(lì) 。 在部門內(nèi)部發(fā)放了 “ 創(chuàng)一流服務(wù) ， 樹文明新風(fēng) ”的活動(dòng)調(diào)查問卷 ， 征集并制定合理 、 有效 、 全面的方案 。 松下公司制造產(chǎn)品，但更主要是制造人。 海爾的內(nèi)部市場(chǎng)鏈制度改革 任何時(shí)候，牢記最終目的！ ?核科學(xué)家：肩負(fù)世界和平的重任 ?環(huán)境科學(xué)家：肩負(fù)可持續(xù)發(fā)展重任 ?農(nóng)業(yè)科學(xué)家：肩負(fù)全世界人吃飯問題。再加上標(biāo)準(zhǔn)化，又可以降低新數(shù)字一半的不合格率。 戰(zhàn)略性采購、供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、超分工整合等實(shí)在提高競(jìng)爭(zhēng)力的思想都用了。（國家質(zhì)檢總局抽查結(jié)果） 生產(chǎn)時(shí)的合格率是多少？？？？ 克勞斯比：制造公司的不符合要求的代價(jià)占營運(yùn)成本的 20％－ 25％，而服務(wù)公司的則占營運(yùn)成本的 30％－ 40％。 越是創(chuàng)新產(chǎn)品、差異化產(chǎn)品、高科技，越是需要跨越成本關(guān)。 采購的一些目標(biāo) 提高利潤 /效率 降低采購成本 最小支出 降低成本 訂單合并 改進(jìn)談判 大規(guī)模購買 簽訂長 期合同 信息 共享 采用“互 惠”方式 減少供 應(yīng)商數(shù)量 改進(jìn)系統(tǒng) 提高員 工效率 貫徹 TQM 貫徹 JIT 采用 EDI 為什么能連續(xù) 4年實(shí)現(xiàn) 10％？ 采購成本： ?平均每臺(tái)微波爐的原材料成本?？铺乩眨焊?jìng)爭(zhēng)對(duì)手 4％的降價(jià)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？ 20％的降價(jià)如何實(shí)現(xiàn)？ 戴爾電腦 人民捷運(yùn) EASYGROUP 絕大部分降價(jià)成功的企業(yè)都是基于對(duì)價(jià)值鏈的精心構(gòu)思（商業(yè)模式） 美國電影院以賣爆米花為主要盈利來源！ 深圳航空公司 學(xué)習(xí)美國西南航空公司，成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)、低成本的航空公司。 如何才能阻止熱氣球墜落？ 所有的東西都被固定住了！ 可憐的 PHIL…… ?廣告主題：拋棄固定成本，不是 PHIL！ 幾個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（固定成本）的案例 ? 半導(dǎo)體制造 – 中芯國際 ? 高科技制造（半導(dǎo)體代工企業(yè)） ? 基臺(tái)，每個(gè) 200－ 1000萬美元 – 上海華虹 ? 2023年虧損 8億元 – 無錫華晶 ? 封裝合格率不到 80％ ? 無言的結(jié)局 ?造船 – 8萬噸散裝貨船，日本企業(yè)需要 19萬工時(shí)，中日合資企業(yè)需要 39萬工時(shí)，國內(nèi)船廠平均80萬工時(shí)。 采購成本 行業(yè)地位決定強(qiáng)侃價(jià)能力 成為格蘭仕的供應(yīng)商就成為了“世界制造”的合作伙伴 對(duì)供應(yīng)商的配合 準(zhǔn)時(shí)付款 管理輔導(dǎo) 沒有額外要求 穩(wěn)定合作關(guān)系 自配套問題 自配套主要從質(zhì)量保證角度考慮 零部件 電力 部分零部件自配套較大程度降低成本 定時(shí)器從 30多元降到 10元以下 不提倡自配套，但是迫于形勢(shì)，自配套比重還是較高?！保持译娖髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人） ―企業(yè)應(yīng)該追求象格蘭仕那樣，把成本做得低到無人企及。 接納世界成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是中國目前的一大機(jī)遇。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在那里決勝。麥納尼利（ GE三個(gè)董事長候選者之一，3M公司董事長）：“沒有什么英雄式的發(fā)明家，只有類似‘成本控制’、‘六個(gè)西格瑪’、‘追求效能’等詞匯 ——這可不是老公司的那一套。 具有好的成本管理能力，企業(yè)能成長為巨無霸 那些坐在會(huì)議室里、輕松地劃分市場(chǎng)份額的人不要忘記了，這塊蛋糕將有一半是要留給中國的。 降低成本的不同思路 削減員工、克扣員工工資 壓榨供應(yīng)商 偷工減料，降低質(zhì)量 逃避應(yīng)盡的義務(wù)，例如必須的售后服務(wù) 員工保持本地區(qū)中上的收入水平 與供應(yīng)商穩(wěn)定合作，準(zhǔn)時(shí)付款，給經(jīng)銷商全額補(bǔ)水，誠信經(jīng)營 質(zhì)量一流，消費(fèi)者滿意 全球市場(chǎng) 40％份額 業(yè)內(nèi)某些企業(yè) 格蘭仕的做法 格蘭仕成本管理的戰(zhàn)略價(jià)值： —— 規(guī)模、成本與價(jià)格的良性循環(huán) ? 從 1萬臺(tái)到 1500萬臺(tái)。 辦事處定位 銷售辦事處條件為家電行業(yè)內(nèi)最簡(jiǎn)陋； 誠信、理念基礎(chǔ)上建立與商家的合作關(guān)系； 銷售辦事處的定位是為商家服務(wù)，而不是“公關(guān)”。 ” 別人需要昂貴的代價(jià)才能得到的設(shè)備，格蘭仕只要很少的資金； 別的企業(yè)幾個(gè)人做一個(gè)人的事，而格蘭仕體制的優(yōu)勢(shì)下，一個(gè)人能做幾個(gè)人的事。”（ IT經(jīng)理世界） 合作伙伴非常重要 企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，而最直接的就是供應(yīng)商等合作伙伴！ ?漂亮的房子 ?磁懸浮列車 采購越來越重要！ 采購占整個(gè)企業(yè)的收入比例越來越高， IBM公司 1988年度只有 28％的年度收入投入在其外部供應(yīng)商身上， 1999年，幾乎 54％的年度收入被消耗在一些非 IBM的公司 ——比如說外部供應(yīng)商身上?。?IBM前任首席采購官、主管全球采購副總裁 R 成本管理：從設(shè)計(jì)開始 產(chǎn)品開發(fā)不是研發(fā)部門一個(gè)部門的事，而是全公司的大事。 以質(zhì)量為基礎(chǔ)的成本競(jìng)爭(zhēng) ―如
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