戰(zhàn)略管理第五章-預(yù)覽頁
【正文】 風(fēng)險、高費(fèi)用的爭價行為。（統(tǒng)制機(jī)制：市場規(guī)制） 關(guān)系式契約 : 屬於期限既長且復(fù)雜之交易。 戰(zhàn)略收益 避免交易成本 避免“縱向市場失效” 縮短技術(shù)開發(fā)周期，技術(shù)擴(kuò)散的外溢效果?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！?。 占用資金： 高固定成本和資金需求；退出障礙大。 資源集中。 第二節(jié) 資源外取 資源外?。?Outsourcing）， 有時也譯為業(yè)務(wù)外包。 2）戰(zhàn)略聯(lián)盟： 兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)。 資源外取的主要動因 技術(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本。（信息網(wǎng)） 資源外取的戰(zhàn)略性收益 降低成本 ——交易成本低于組織成本 ——供應(yīng)商提供了物美價廉的產(chǎn)品 ——內(nèi)部資源集中而產(chǎn)生的效益 靈活性，降低風(fēng)險 ——更好地培養(yǎng)核心能力 ——更好地應(yīng)對市場波動 資源外取的風(fēng)險 錯誤的資源外取 ——不該外取的關(guān)鍵活動 ：構(gòu)成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，或雖不構(gòu)成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的活動。 資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù) 經(jīng)營環(huán)境 供應(yīng)商 成本 技術(shù) 資源外 取決策 J. B. Quinn（ 1990） 等人提出的 資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 我們是否真想 長期地 在企業(yè) 內(nèi)部制造 某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)？如果想的話，我們是否愿意進(jìn)行 必要的投資 以保持一種 領(lǐng)先的地位？這對保護(hù)我們的 核心能力 是否致關(guān)重要？ 如果不是， —— 我們是否 通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅 ，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？ 如果不是， —— 我們能否從一個一流的供應(yīng)商那里 直接購買該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù) 嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？ 如果不是， —— J. B. Quinn（ 1990） 等人提出的 資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 我們能否與一個能使我們最終具備在此項(xiàng)業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商建立一種 合作開發(fā)項(xiàng)目 ？ 如果不能， —— 我們能否達(dá)成一種 長期的開發(fā)或購買協(xié)議 ，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識及其他對我們和供應(yīng)商都重要的財(cái)產(chǎn)上的所有權(quán)利益？ 如果不是， —— 為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否 擁有或控制一個一流的供應(yīng)商 ？ 如果不能， —— 我們能建立起控制和刺激，以 使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時的成本 嗎？ 資源外取方式 完全所有權(quán)； 部分所有權(quán)； 聯(lián)合開發(fā)； 預(yù)先保留； 長期合同； 買入期權(quán)； 短期合同。 重點(diǎn)事業(yè)企業(yè) (Dominant Business)－ 7095%的每年?duì)I收來自某單一產(chǎn)品線或事業(yè)。 (4)不相關(guān)的重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點(diǎn)事業(yè)沒有關(guān)系 。包括 (1)消極的不相關(guān)多角化企業(yè) (2)購并型的集團(tuán)企業(yè)：企業(yè)的成長主要以購并外部企業(yè)為主。 二、多角化的收益、動機(jī)與風(fēng)險 對一項(xiàng)戰(zhàn)略決策的評價通常要考慮潛在的收益與風(fēng)險；學(xué)者們還注意到，企業(yè)進(jìn)行多角化擴(kuò)張的動機(jī)有多種，有些屬于為了追求經(jīng)營效益，有些則是個人動機(jī)。 ⑵市場影響力。 ⑴未盡用資源的充分利用。 ⒊減少經(jīng)營風(fēng)險 這是一種可能誤導(dǎo)決策者的說法。 個人對企業(yè)的控制力。 原料物流 部件加工 售后服務(wù) 品牌建設(shè) 經(jīng)營單位之間的聯(lián)系 1）有形聯(lián)系 概念；兩個經(jīng)營單位的價值鏈上存在著相同的活動。 折衷成本 概念：協(xié)同效應(yīng)來自共同參與一項(xiàng)活動，而兩個單位共同參加一項(xiàng)活動又會引起一些損失，即折中成本。 至少有三種創(chuàng)造價值的途徑： ——監(jiān)督管理，防止不良行為； ——戰(zhàn)略性擴(kuò)張或重組； ——實(shí)現(xiàn)協(xié)同。 無關(guān)多角化公司的管理 效益來自企業(yè)的資金配置和資產(chǎn)重組。 事實(shí)上的無關(guān)多角化 對策： 發(fā)展相互聯(lián)系 投資管理 多角化經(jīng)營的橫向管理： 橫向管理中的組織機(jī)制 橫向結(jié)構(gòu)（常設(shè)機(jī)構(gòu)、委員會、工作小組） 橫向系統(tǒng) 橫向人力資源管理 橫向管理規(guī)制 第四節(jié) 企業(yè)并購與重組 并購與重組是最具誘惑力，最富戲劇性，也是風(fēng)險最大的戰(zhàn)略行為。 縝密選擇目標(biāo)企業(yè)和談判。減少收購債務(wù) 繼續(xù)集中于創(chuàng)新和研發(fā)
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