【正文】 化 ”? 業(yè)文化對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大作用 ? 企業(yè)文化不容易改變，可能成為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的束縛? 國(guó)內(nèi)案例：萬(wàn)科、華為、同仁堂、美的、海爾? 國(guó)外案例：附表企業(yè)文化可以創(chuàng)造利潤(rùn)（國(guó)外案例）1977~1988年期間，企業(yè)文化力量雄厚，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卓著公司一覽表 公司名稱(chēng) 企業(yè)文化分（ 1＝雄厚 5＝脆弱） 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指數(shù) 資本年均 回報(bào)率 股票價(jià)格年均 增長(zhǎng)率沃爾瑪公司 布希公司 紐約時(shí)報(bào) 道瓊斯 惠普公司 為什么要注重企業(yè)文化、為什么要注重企業(yè)文化企業(yè)文化可以傷害經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（國(guó)外案例）1977~1988年期間，企業(yè)文化力量雄厚，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較弱公司一覽表 公司名稱(chēng) 企業(yè)文化分（ 1＝雄厚 5＝脆弱） 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指數(shù) 資本年均 回報(bào)率 股票價(jià)格年均 增長(zhǎng)率花旗銀行 運(yùn)通公司 K馬特 PG公司 希爾斯公司 為什么要注重企業(yè)文化、為什么要注重企業(yè)文化? 都是文化惹的禍：? —— 這些企業(yè)在過(guò)去都曾有過(guò)異乎尋常的成就：– 花旗銀行在 20世紀(jì)初已是美國(guó)規(guī)模最大、實(shí)力最雄厚的銀行， 20年間資產(chǎn)翻了五倍；– 希爾斯在 60年代的規(guī)模比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大五倍以上；– 通用汽車(chē)業(yè)績(jī)卓著，全球最大的企業(yè)集團(tuán)；– 運(yùn)通公司曾是全球最大的輪胎、橡膠企業(yè)；– K馬特曾創(chuàng)造 10年純收入增長(zhǎng) 600%以上；– PG曾是全美首屈一指的包裝產(chǎn)品企業(yè)；為什么要注重企業(yè)文化轉(zhuǎn)型、為什么要注重企業(yè)文化轉(zhuǎn)型–通用汽車(chē)：? 財(cái)務(wù)老總制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；? 重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，忽視其他效益因素；? 決策總是基于世界處于穩(wěn)定的假設(shè)；? 勞資關(guān)系對(duì)立，經(jīng)濟(jì)損失；–希爾斯公司：? 權(quán)力分散的文化導(dǎo)致內(nèi)部山頭獨(dú)立，妨礙變革；? 不了解市場(chǎng)和消費(fèi)者，內(nèi)部?jī)A軋；為什么要注重企業(yè)文化轉(zhuǎn)型、為什么要注重企業(yè)文化轉(zhuǎn)型運(yùn)通公司：q 權(quán)力過(guò)度集中、官僚作風(fēng)嚴(yán)重PG公司：q 看重分析、強(qiáng)調(diào)規(guī)范、求穩(wěn)不冒險(xiǎn)的文化風(fēng)格；K馬特公司：q 缺乏位顧客服務(wù)的敬業(yè)精神；花旗銀行：q 華而不實(shí)的浮夸風(fēng)氣導(dǎo)致市場(chǎng)份額下降、客戶(hù)流失的困境；都是文化惹的禍 —— 企業(yè)文化需要變革：企業(yè)決策層的企業(yè)文化疑惑1. 企業(yè)文化到底是什么？文化問(wèn)題出在哪里？2. 怎么才能管好企業(yè)文化？文化能管理嗎？3. 如何建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化，而不是寫(xiě)一個(gè)文化讀本？4. 如何使企業(yè)文化真正成為組織系統(tǒng)能力的重要支撐？5. 怎樣利用企業(yè)文化推動(dòng)組織變革，而不是阻礙變革？課程大綱1. 組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)2. 企業(yè)文化的內(nèi)涵與實(shí)質(zhì)3. 企業(yè)組織能力與企業(yè)文化4. 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)5. 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《 SPGAME》方法6. 影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個(gè)問(wèn)題7. 解決企業(yè)購(gòu)并中的文化沖突企業(yè)文化的內(nèi)涵與實(shí)質(zhì)企業(yè)文化的概念? 在企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過(guò)程中，由企業(yè)管理者倡導(dǎo)的，在大部分員工中逐漸形成的 共同的價(jià)值觀念、行為模式、感覺(jué)氛圍、企業(yè)形象的總和。– 涉及組織變革的企業(yè)轉(zhuǎn)制、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、收購(gòu)兼并幾乎已成為目前優(yōu)秀企業(yè)謀求持續(xù)發(fā)展的共同手段。 企業(yè)文化系統(tǒng)由四個(gè)要素構(gòu)成 —— 共同的價(jià)值觀念、共同的行為模式、共同的感覺(jué)氛圍、外在的企業(yè)形象。 – 文化氛圍可以感覺(jué)得到 – 是企業(yè)價(jià)值理念和行為模式帶來(lái)的結(jié)果，– 文化氛圍的管理和改變需要從價(jià)值理念和行為模式來(lái)入手? 外在的企業(yè)形象 —— 外部利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的感受和認(rèn)識(shí)。 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)? 企業(yè)文化的本質(zhì)是員工的行為，文化轉(zhuǎn)型的焦點(diǎn)是員工行為的轉(zhuǎn)變：– 行為意識(shí)的轉(zhuǎn)變– 行為能力的轉(zhuǎn)變– 行為動(dòng)力的轉(zhuǎn)變– 行為結(jié)果的轉(zhuǎn)變? 組織執(zhí)行能力提升的關(guān)鍵：企業(yè)內(nèi)員工整體行為的適應(yīng)性、任務(wù)性、參與性和一致性。4. 文化培植：提供良好的學(xué)習(xí)土壤，通過(guò)個(gè)人學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，不斷豐富、提升價(jià)值觀體系。包括使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、職業(yè)操守、人才理念、市場(chǎng)理念、質(zhì)量方針等，系統(tǒng)闡釋公司的運(yùn)營(yíng)與管理哲學(xué)；核心理念通過(guò)系統(tǒng)梳理和提煉，準(zhǔn)確闡釋公司核心理念，為企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)提供根本指針。? 市場(chǎng)理念： “讓用戶(hù)用的更好 ”? 服務(wù)理念： “用心服務(wù) ”? 生產(chǎn)理念： ”精益求精 ”? 創(chuàng)新理念： “每一年，每一天，我們都在進(jìn)步 ” ， “大膽假設(shè)，小心求證 ”? 做事風(fēng)格： “認(rèn)真 嚴(yán)格 主動(dòng) 高效 ” ， “做發(fā)動(dòng)機(jī) “、 ”做事三原則 ”? 做人風(fēng)格： “平等 信任 欣賞 親情 ” ， “三個(gè)取信 “， “對(duì)內(nèi)協(xié)作，對(duì)外親和 ” ……聯(lián)想企業(yè)文化舉例 層次 內(nèi)涵 落實(shí)制度與流程 公司日常運(yùn)營(yíng)中的主要經(jīng)營(yíng)管理中共同的規(guī)范與細(xì)則。會(huì)議紀(jì)律 ,“遲到罰站 ”。包括 :獎(jiǎng)賞制度、來(lái)自工作群體的增強(qiáng)效果及個(gè)人對(duì)適當(dāng)角色的認(rèn)知改變提供新的替代方案 ,包含清晰及具又吸引力的行為模式再凍結(jié)經(jīng)由正式及非正式報(bào)酬制度或工作群體之增強(qiáng)作用 ,強(qiáng)化已改變的行為員工層面的變革規(guī)律? 員工的心智模式 /思維慣性依賴(lài)? 改變員工習(xí)慣的 CBA階段模式 接受 C 行動(dòng) B 達(dá)標(biāo) A員工層面： 了解接受現(xiàn)狀?斷絕與過(guò)去的關(guān)系?調(diào)整角色失落?擺脫無(wú)謂幻想?正視現(xiàn)實(shí)出路?找到自身問(wèn)題 嘗試體驗(yàn)轉(zhuǎn)型?展望新的目標(biāo)?參與變革活動(dòng)?調(diào)整新的行為?學(xué)習(xí)新的技能?嘗試新的方法 適應(yīng)新的方式?掌握新的方法?取得新的業(yè)績(jī)?學(xué)會(huì)新的技能?習(xí)慣新的思維?獲得新的自信組織變革的系統(tǒng)阻力? 承載文化的組織硬件系統(tǒng)阻力：– 流程與組織結(jié)構(gòu)不支持價(jià)值觀念– 目標(biāo)與資源配置不支持價(jià)值觀念– 員工能力不支撐觀念與行為要求– 變革方法不得當(dāng)；? 承載文化的與軟件系統(tǒng)阻力：– 價(jià)值觀念的模糊和不協(xié)調(diào)– 監(jiān)督培訓(xùn)與薪酬激勵(lì)與價(jià)值觀念和行為模式不匹配，– 文化要素的管理不系統(tǒng)– 領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)不積極– 溝通與員工參與不到位等。 不斷追求目 標(biāo) 的 動(dòng) 力 (Drive to Achieve)n 動(dòng)員執(zhí) 行 (Mobilize to Execute)216。 決斷力和決策能力　 (Decisiveness/Decision Making)n 持 續(xù)動(dòng) 力 (Sustain Momentum)216。 對(duì) 事 業(yè) 的激情 (Passion for the Business)252。 轉(zhuǎn)型變革管理能力252。 戰(zhàn)略管理能力252。? 8個(gè)維度的目的是測(cè)量企業(yè)文化 “長(zhǎng)板 ”，即 8個(gè)維度上得分越高，越符合優(yōu)秀企業(yè)文化的特征。例如，員工保留（＋ 50％）意味著如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)是敬業(yè)團(tuán)隊(duì)，那么在 “員工保留 ”這一指標(biāo)上，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)高于平均水平的可能性就提高了 50％。 創(chuàng)新的決策在高層，員工更多是創(chuàng)新的執(zhí)行。各項(xiàng)指數(shù)都遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)先進(jìn)的平均值，說(shuō)明具有非常強(qiáng)的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻?hù)忠誠(chéng)度總體狀況客戶(hù)管理的精細(xì)化、人性化和規(guī)范化家屬支持度總體狀況 家屬經(jīng)歷了前后的變化之后，對(duì)比和滿意感覺(jué)更加明顯。 五月 2102:36:3202:36May2113May211故人江海別，幾度隔山川。 。 五月 21五月 21Thursday, May 13, 2023很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒(méi)有。 五月 21五月 2102:36:3202:36:32May 13, 20231意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023/5/13 2:36:3202:36:3213 May 20231空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。 五月 2102:36:3202:36May2113May211越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 13 五月 20232:36:32 上午 02:36:32五月 211最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于