【正文】 在公司總部二樓會議室集中填寫。 時間要求：外地營銷人員的問卷填寫務(wù)必在 9月 13日前完成并寄出。三、 C集團公司員工調(diào)查方案（一） 外地營銷人員調(diào)查方案 樣本選擇：分公司經(jīng)理和辦事處主任必答，分公司其他人員從各分公司和辦事處按 30%的比例抽樣，約 100人；店長從各分公司專賣店店長中按 10%的比例抽樣，約 200人；合計人數(shù)約 300人。（ 3）專賣公司經(jīng)理、副經(jīng)理、會計、督導(dǎo) 1名，專賣店負責(zé)人 1名，促銷人員 1名。（ 3）第一階段工作計劃（ 4）提交階段工作成果 ●收集到的內(nèi)外部資料清單 ●C公司調(diào)查問卷C公司項目第一階段工作計劃時間 工作內(nèi)容 預(yù)期工作成果1999/8/26上午 討論第一階段工作計劃和內(nèi)外部資料收集清單第一階段工作計劃內(nèi)外部資料收集清單1999/8/26下午 公司介紹會 初步了解公司和行業(yè)情況1999/8/27上午 生產(chǎn)線參觀與技術(shù)介紹會 初步了解公司的技術(shù)與生產(chǎn)狀況1999/8/27下午 內(nèi)部資料收集、消化和討論內(nèi)外部訪談計劃與訪談提綱內(nèi)部訪談計劃與內(nèi)部訪談提綱。公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須滿足公司戰(zhàn)略的要求，為公司戰(zhàn)略服務(wù)，并隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)使得公司組織結(jié)構(gòu)的管理幅度和管理層次會相應(yīng)改變外部環(huán)境的變化，也要求公司的組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整，以保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性和生命力組織結(jié)構(gòu)的影響因素規(guī)模大小的不同，使得同一行業(yè)內(nèi)的不同公司可以采用不同的組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略環(huán)境變化公司規(guī)模技術(shù)進步目前需要對 C公司的組織結(jié)構(gòu)重新審視? 在發(fā)展戰(zhàn)略確定的條件下，公司的各職能部分與崗位的職責(zé)是否需要進行重新調(diào)整？? C營銷公司是作為一個業(yè)務(wù)管理機構(gòu)還是作為收入中心？新的營銷管理機構(gòu)與三個營銷公司的關(guān)系如何界定？? 原有的組織結(jié)構(gòu)是針對 C一個品牌設(shè)計的，在目前 C、 D、 E三個品牌獨立經(jīng)營的條件下，如何在三個品牌之間合理地配置資源？哪些職能需要建立統(tǒng)一平臺，實行共享，而不發(fā)生沖突？哪些職能又需要分開？? 如何界定各銷售公司的責(zé)權(quán)利？如何才能做到既充分調(diào)動它們積極性，又能夠很好地控制？我們的咨詢理念是：為中國企業(yè)的成長與變革提供實效性的解決方案，成為中國最受尊敬的大型咨詢企業(yè)二、我們的咨詢理念是服務(wù)戰(zhàn)略、適應(yīng)變化、尊重現(xiàn)實、顧客導(dǎo)向服務(wù)戰(zhàn)略 一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)變化 一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化尊重現(xiàn)實 一切咨詢建議都應(yīng)以企業(yè)實際情況為出發(fā)點顧客導(dǎo)向 一切咨詢建議都在為企業(yè)創(chuàng)造最高價值工作原則三、我們的工作原則是體現(xiàn)法人意識、注重實效、客戶共同參與、保證質(zhì)量法人意識?保持中立性與客觀性，不會因為外部或者某個利益團體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長遠利益作為出發(fā)點注重實效?項目組強調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問題并為客戶設(shè)計量身定做的解決方案?對中國國情、文化、企業(yè)的了解使項目組可以將先進的管理理論與中國企業(yè)的具體實際緊密結(jié)合共同參與?客戶與北大縱橫共同成立項目領(lǐng)導(dǎo)委員會與項目小組?項目合作雙方定時聯(lián)系和溝通，與項目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時性和有效性?與客戶建立良好的工作關(guān)系質(zhì)量保證?北大縱橫的三級質(zhì)量控制體系能夠保證項目的質(zhì)量符合客戶的需求?目前，北大縱橫的客戶滿意度達到 90%以上上述原則保證了以專業(yè)咨詢能力，設(shè)計貼近客戶實際的解決方案，以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神，贏得客戶信賴圖表 810四、項目組織 為確保本項目成功，咨詢過程應(yīng)確保雙方相互協(xié)作、相互溝通。在員工、合作伙伴、 形成三個品牌梯次的產(chǎn) 準確把握市場需求的能力 較完善的企業(yè)內(nèi) 能力強的高層管 公司 ,1000多家連鎖專 理團隊 賣店 ,800多處店中店 ,全國首批免檢產(chǎn)品C集團經(jīng)過 14年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，正向著爭創(chuàng)世界名牌的目標邁進?銷售額?企業(yè)規(guī)模?市場占有率平均每年80%的速度增長管理者 期望C集團發(fā)展上市1993中外合資C有限公司成立1998益林廠成立1995C集團公司成立1997同行業(yè)中率先通過 ISO9002認證，年產(chǎn)值達 4億元1999 從意大利引 進 15條國際 一流的生產(chǎn)線2023 企業(yè)產(chǎn)值近 18億元，企 業(yè)資產(chǎn)近 3億元2023 2023家專賣 連鎖店，產(chǎn)值 30億元圖表 81在多年的發(fā)展歷程中， C集團形成了一定的競爭項目背景與進場準備一、項目背景 該項目是在客戶經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一些問題，企業(yè)總裁尋求自我超越的情況下聘請咨詢公司。企業(yè)的發(fā)展背景如圖表 81至圖表 88所示。大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)能力 74個遍及全國的營銷渠道的創(chuàng)新能力凝聚力 有效的市場細分與定位， 產(chǎn)品開發(fā)中心例如，進口皮鞋及皮革制品的增加，對皮革制品企業(yè)帶來沖擊內(nèi)部分析外部分析 并籌劃在行業(yè)從自由競爭到壟斷競爭的結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中， 如何保持并加強 C集團的領(lǐng)先地位 生存者森達 1C公司 23三個領(lǐng)先者%企業(yè)實力市場份額（ %）掙扎者局部細他市場填補者（資料來源：國家貿(mào)易局抽樣調(diào)查）45403530252015105隨著 C公司發(fā)展戰(zhàn)略的確定以及公司規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)也要做適當?shù)恼{(diào)整，以保持組織的活力與適應(yīng)性“組織跟著戰(zhàn)略走 ”。（ 1）項目組成員 項目總監(jiān) ：（一人） 項目經(jīng)理：（一人） 咨詢顧問：（四人） 項目助理：（一人）（ 2）第一階段工作任務(wù)通過公司內(nèi)外文獻資料收集、內(nèi)外部訪談、內(nèi)部問卷調(diào)查等手段獲取必須的資料，為第二階段公司診斷提供堅實的基礎(chǔ)。內(nèi)部訪談范圍（ 1） C集團高層管理人員（副總經(jīng)理以上人員）；（ 2） C品牌營銷公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、省級分公司經(jīng)理 3名，副經(jīng)理或辦事處主任 3名，會計 3名，督導(dǎo) 3名，專賣店負責(zé)人 3名，代理商 3名，促銷人員 3名，總代理商 1名。 訪談時間安排根據(jù) C集團的業(yè)務(wù)規(guī)模和地理覆蓋范圍，項目組在客戶總部安排了 5天訪談，另外分成三個小組去客戶三個省級分公司進行 5天訪談。各分公司將調(diào)查問卷集中后以快遞方式寄到總部財務(wù)部轉(zhuǎn)項目組。 負責(zé)人為咨詢師 時間為 9月 13日下午 1:303:00(三 )管理人員調(diào)查方案 樣本選擇： C集團總部的職能部門人員（ 63）、生產(chǎn)管理（ 45）、營銷管理（專賣 2 D品牌 3 C品牌 4E品牌 11）、設(shè)計人員（ 44）進行全面調(diào)查；調(diào)查總?cè)藬?shù)約270人。四、團隊內(nèi)部討論 內(nèi)部收集信息階段是咨詢師最緊張的階段，白天訪談的結(jié)果晚上要整理成文，同時就當天的訪談情況互相交流新發(fā)現(xiàn)、新情況，不斷檢驗問題樹。存在的問題：由于價格和質(zhì)量保證的矛盾，目前基本都沒有和廠家簽訂質(zhì)保合同，退貨困難，去年采取的是廠家退多少，辦事處給分公司退多少，今年改革，由倉管員決策退多少，退殘鞋的盈虧按殘鞋處理損益進入帳戶。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的指導(dǎo)思想和原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要任務(wù)是提出企業(yè)目前階段所要解決的問題，這是組織結(jié)構(gòu)診斷報告所要完成的任務(wù)；其次要提出指導(dǎo)當前的組織設(shè)計的基本原則，因為每一個組織所面臨的問題都是不一樣，不僅外部的權(quán)變因素不一樣，內(nèi)部的業(yè)務(wù)特征和人員素質(zhì)也不一樣，在不同的發(fā)展階段組織所要解決的問題也不一樣，因此解決了指導(dǎo)思想和原則才能保證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的性及其個性化的問題。組織的知識不必讓組織中所有的人共享和接受，但是一定得讓那些必須共同工作的人和必須批準前者行動的人共享和接受組織 獲取何種信息 如何解釋和學(xué)習(xí) 如何作出反應(yīng)公司推動 有經(jīng)驗、有創(chuàng)意、有長期成功記錄的內(nèi)部根據(jù)以往業(yè)績進行推斷并且經(jīng)常審視競爭性的活動繼續(xù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、質(zhì)量提高、成本下降營銷推動 由營銷部門負責(zé)解釋外部市場的信息把消費者對過去和現(xiàn)有想法及概念的反映進行對比，以此基礎(chǔ)上做出解釋就產(chǎn)品中吸引消費者購買的諸屬性（有形與無形）進行有效交流以市場需求為依據(jù)適當?shù)挠薪?jīng)驗、有創(chuàng)意的非營銷部門參與觀察市場確定把哪些屬性放在一起能為顧客帶來最大價值通過了解顧客對滿足其所需與所求的能力的評估值，以低于該值的價格開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)獲取市場信號，從所聽到的內(nèi)容及其經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，然后在所學(xué)知識的基礎(chǔ)上提高其自身能力，提高決策質(zhì)量，以其創(chuàng)造并滿足顧客的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)先于競爭對手C公司成為面向市場企業(yè)的關(guān)鍵是通過跨職能協(xié)作解決部門之間的信息障礙，形成以市場為依據(jù)的決策網(wǎng)絡(luò)圖表 1111確定問題各種備選方案深度分析新方案跨職能對話決策法形成統(tǒng)一的見解，綜合了問題框架和最初方案中存在的相互沖突的觀點，解決部門之間的協(xié)調(diào)障礙行動 計劃檢驗 實施不斷改進解決上下級之間的不一致上下級和不同部門做出相互支持，協(xié)調(diào)一致的決策設(shè)計 生產(chǎn) 營銷 銷售 售后服務(wù)決策過程決定著企業(yè)性質(zhì)二、新組織結(jié)構(gòu) 新組織結(jié)構(gòu)的提出和討論是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中最敏感、最容易出現(xiàn)紛爭的過程，也是組織設(shè)計咨詢中最難確定和最耗時間的問題。新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)介紹與原組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別、基本的功能定位，新組織結(jié)構(gòu)框架的優(yōu)點與不足，及采取的基本對策。導(dǎo) 讀主導(dǎo)思想新組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置與職責(zé)關(guān)鍵程序與流程業(yè)績管理系統(tǒng)實施挑戰(zhàn)及計劃圖表 1124運營架構(gòu)C公司總部對分子公司實行授權(quán)型管理模式圖表 1125領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理方法 決策制定 分公司做決策總部做決策授權(quán)型管理放權(quán)型管理下屬的決策權(quán)很小通過計劃預(yù)算和過程保證來控制，直接影響小計劃預(yù)算經(jīng)總部批準后即生效，缺少過程保證，子分公司有近乎沒有約束的權(quán)力C公司總部在公司整體運作中主要發(fā)揮重組企業(yè)投資、開拓分子公司業(yè)績以及整合資源戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用圖表 1126總部任務(wù)?培養(yǎng)公司對行業(yè)未來的洞察力?重組企業(yè)投資組合，實現(xiàn)增值?創(chuàng)建共享的價值觀任務(wù)內(nèi)容描述 解決的問題重組企業(yè)投資?幫助下屬公司制定切實可行的目標?提供實現(xiàn)目標所必要的監(jiān)控制度和支持體系開拓分 /分公司業(yè)績?挖掘各分子公司單獨經(jīng)營時無法實現(xiàn)的經(jīng)濟潛力?挖掘總部與各子分公司之間潛在的合力，達到資源最優(yōu)組合?與上下游廠商和國際企業(yè)聯(lián)盟，實現(xiàn)整體能力的提升整合資源戰(zhàn)略聯(lián)盟公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司品牌建設(shè)投融資決策主銷產(chǎn)品開發(fā)與供應(yīng)企業(yè)價值理念的建設(shè)戰(zhàn)略目標的分解、戰(zhàn)略目標執(zhí)行中各子 /分公司運營環(huán)境分析合理的監(jiān)督控制體系（尤其是財務(wù)監(jiān)督）和業(yè)績管理體系建設(shè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和服務(wù)體系的建設(shè)建立正式的審核制度和培養(yǎng)協(xié)調(diào)管理能力，理順公司架構(gòu)培養(yǎng)交流技能，實現(xiàn)公司各種技能和經(jīng)驗的共享最大限度地整合社會資源搭建公司內(nèi)部資源共享平臺C公司在改制后，為了確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，建議總部集中的權(quán)力圖表 1127●戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)力●目標分解和下達權(quán)力●公司營銷戰(zhàn)略決定權(quán)●重大政策與重大事務(wù)決定權(quán)●對外投融資權(quán)●重大資本性支出的權(quán)力●重大資產(chǎn)處置權(quán)●年度預(yù)決算權(quán)●擔(dān)保權(quán)●分公司經(jīng)理和品牌經(jīng)理的任免權(quán)●必要的決策信息知情權(quán)●分公司業(yè)績評定、獎懲權(quán)●內(nèi)部審計權(quán)營銷總公司品牌經(jīng)理的使命與職責(zé)圖表 1128對公司品牌進行管理，建立維護品牌資產(chǎn)，確保所負責(zé)品牌的市場份額、利潤和投資回報的最大化；負責(zé)本品牌營銷戰(zhàn)略、年度營銷計劃的制定和實施；總體協(xié)調(diào)公司各部門的工作，并和他們緊密合作，有效管理所負責(zé)品牌的業(yè)務(wù)，協(xié)助公司進行多品牌經(jīng)營決策，以促進公司的戰(zhàn)略目標達成；決定品牌的產(chǎn)品和市場范圍，收集有關(guān)該品牌產(chǎn)品的資訊，發(fā)起對產(chǎn)品的改進，主持及驅(qū)動新產(chǎn)品開發(fā)，計劃新產(chǎn)品的投放，以適應(yīng)不斷變化的市場需求；負責(zé)品牌視覺識別的管理，制定品牌管理規(guī)范如品牌手冊；與廣告代理商和經(jīng)銷代理商共同制定市場推廣方案（年度、季度整合傳播計劃和策略指引），產(chǎn)品品牌推廣的創(chuàng)意策略以及媒介策略；從品牌角度協(xié)助并參與管理市場推廣組合，如促銷、產(chǎn)品包裝、 POP、 Events等等；進行傳播工作的年度 /季度自評，并協(xié)助市場調(diào)研科實施品牌調(diào)研和整合傳播效果的評估工作；設(shè)置和認可所負責(zé)品牌的銷售目標和獎勵制度，激勵業(yè)務(wù)人員和客戶對該品牌的支持；其他職