【正文】 ： 因品質(zhì)欠佳而折價(jià)出售之損失 (庫存過久導(dǎo)致內(nèi)部拍賣或廉價(jià)出售 )。 7. 服務(wù)費(fèi)用： 保證期間內(nèi)免費(fèi)服務(wù)之工時(shí)、交通費(fèi)、設(shè)備費(fèi)。 18 ? ◎ 品質(zhì)資訊系統(tǒng) 對一個(gè)以製造為主的企業(yè)而言，產(chǎn)品品質(zhì)的好壞可說是其生存之命脈，而一個(gè)完整的品質(zhì)資訊系統(tǒng) (Quality Information System，簡稱 QIS)，則關(guān)係到能否及時(shí)有效的掌握產(chǎn)品品質(zhì)變化的狀況，進(jìn)而追蹤並且改善之。 二、完整的資料蒐集。其次是資料無法配對，空有完整的各製程段落資料而無法互相配合使用。 ◎ SPC 決非只是算算良率，畫畫趨勢圖、柏拉圖而己。 ◎ 圖表顯示己發(fā)生之異?，F(xiàn)象，應(yīng)確實(shí)找到根本原因，同時(shí)採取適當(dāng)?shù)男? 動(dòng)，否則各式各樣的圖表都只是表面文章。 ◎選擇 一個(gè)具彈性之使用者操作介面，配合二維、三維彩色圖形協(xié)助解釋抽象之統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。 * 與目的相關(guān) 相關(guān)於目的，影響措施的。 ( C ) 適當(dāng)?shù)?採樣期間 、 數(shù)量 與 正確度 。 ( G ) 選用適當(dāng)統(tǒng)計(jì)方法處理並以圖示。在資源有限的部門中保持訓(xùn)練有素 的人員是很困難的。尤其不昜量化的項(xiàng)目 ，“色澤、觸感、外觀”等不同公司標(biāo)準(zhǔn)不同 測量的概念和 技術(shù)困難 1. 在流程 多 的製程作業(yè)上測量某些變量是困難 或花費(fèi)很高的。 C. 數(shù)據(jù)收集應(yīng)有品管和品保措施支持，以保證所獲得之?dāng)?shù)據(jù)是分析及決策所要的型式和品質(zhì)。 ◎ 描述品質(zhì)績效之資訊可經(jīng)由計(jì)算、最佳估算、統(tǒng)計(jì)方 法、圖表方法或用指引，加總或加權(quán)而得。 . 評估資訊 33 ? . 報(bào)告溝通 ◎ 基於管理上之需要，品質(zhì)績效之報(bào)告和溝通可提供有用 之績效資訊給組織內(nèi)、外之利害相關(guān)部門。 ?回應(yīng)對組織品質(zhì)考量面之關(guān)切與疑問。 查檢表 系統(tǒng)地 收集資料 和 累積資料 ，確認(rèn)事實(shí)並對資料進(jìn)行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計(jì)圖表。 確定 過程特性和計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)值 ； 167。 作次數(shù)分配表； 直方圖 45 ? A. 次數(shù)分配表的製作 1. 求全距 2. 分組 k ＝ 5 * log N ， k ＝ 1 + * log N 3. 定組距 C＝全距 /（ 1 + * log N），組距為簡單、整數(shù) 4. 上限（每一組最大值）、下限（每一組最小值）、組中點(diǎn)、組限 5. 組限不可重疊，需包含所有之觀測值 6. 組距等寬 7. 絕對次數(shù)、相對次數(shù) 8. 組距若非等寬，相對次數(shù)需除以組距倍數(shù) B. 把次數(shù)分配表化成圖 1. 次數(shù)直方圖 2. 次數(shù)多邊型 C. 對一個(gè)次數(shù)分佈圖所應(yīng)注意的事項(xiàng) D. 累加次數(shù)分配表及圖的製作：肩型曲線 怎麼畫直方圖 46 ? 繪製直方圖之前要先 (1) 樣本數(shù)，依據(jù)樣本數(shù)來決定 (2) 分組數(shù)，再?zèng)Q定 (3) 每組之組距與組界 設(shè)計(jì) (4)次數(shù)分配表，最後再依據(jù)次數(shù)分配表來繪製 (5)直方圖 如果我們有一組數(shù)據(jù)如下： ~ 63 60 64 62 63 64 63 62 66 64 60 62 61 65 62 63 66 63 67 64 63 62 65 63 65 61 62 64 63 61 組組vfbm rsln 別 別 下組界 上組界 組中值 次數(shù) 累積次數(shù) at or below 0 0 1 2 2 2 3 5 3 6 11 4 8 19 5 5 24 6 3 27 7 2 29 8 1 30 above = σ= 組別 下組界 上組界 組中值 次數(shù) 累積次數(shù) 怎麼畫直方圖 47 ? 表列出美國 50州中每一州的 65歲以上居民所占比率。 第 2 步 ：數(shù)一下每組中觀測值的個(gè)數(shù)，以下就是數(shù)出來的結(jié)果?？潭葟?4到20，這樣就包含了我們選定的組的所有範(fàn)圍。下圖就是我們的直方圖。 ?長條高度代表該組的計(jì)數(shù)。在你 (或你的電腦 )畫完圖之後，一定要問：『我看到了什麼？』以下是審視圖形的一般策略： 型態(tài) (pattern)及 偏差 (deviation) 在任何一組資料的圖形裡，我們要找的是一般型態(tài)，以及有異於一般型態(tài)的顯著偏差。 52 ? 對稱分布 (symmetric distribution) 若直方圖的左半和右半大致上可看成互為鏡中影像，則稱該分布為對稱。這個(gè)分布『 右偏 』(skew to the right)?！?~ 圖 2B：多峰型直方圖（層別後） 圖 2A：多峰型直方圖（層別前） 56 ? 圖 3 這一類型的直方圖叫做離島型直方圖，顧名思義，研判的重點(diǎn)當(dāng)然要放在離島上 ，把它拉扯出去的力量，可能就是統(tǒng)計(jì)學(xué)所謂的 非機(jī)遇原因 (Assignable Cause)，而遇 到離島型直方圖，就一定要將這些隱藏的特殊原因找出來。 層別法的應(yīng)用 ， 主要是一種系統(tǒng)概念 ， 即在於要想把相當(dāng)複雜的資料進(jìn)行處理 ， 就得懂得如何把這些資料加以有目的的分類及統(tǒng)計(jì)。 特性要因圖 65 ? 特性與要因的關(guān)係 特性要因圖的箭頭的特性是表示工作或活動(dòng)的結(jié)果，在現(xiàn)場第一線的例子為如下所列項(xiàng)目。 (4) M 有關(guān)士氣的特性 …… 出勤率、改善提案件數(shù)、團(tuán)隊(duì)合作等。在「原因」或「對策」 之尋找，必須透過相關(guān)人員的知識和經(jīng)驗(yàn)的聚集並整理，而成一種有系 統(tǒng)有組織的程序與方法，以得到分析管理的效果。 4. 實(shí)施品管教育： 當(dāng)所有相關(guān)人員參予討論，可以利用特性要因圖將每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)內(nèi)容整理出來，使大家獲得完整的觀念與思想，增進(jìn)管制者的解析能力。 4. 腦力激盪 ，提出影響問題點(diǎn)之要因或解決問題之方案。 7. 貼在工作現(xiàn)場，並追加原因 特性要因圖需貼在工作現(xiàn)場附近，以便於問題發(fā)生時(shí)，就近集合全員討論，追加過去未注意的要因。 要檢討下列項(xiàng)目： /中骨 /小骨是否按照次序整理？要因的大小是否成為相反？ ？ 71 ? （ 3） 特性要因圖是否想辦法使其容易採取對策？ ？ ？ （內(nèi)容）籠統(tǒng)要因？ ？ ，以及尚未標(biāo)準(zhǔn)化的是否明確？ ？ ？ ？ ？ 72 ? . 特性要因圖的使用方法 特性要因圖不僅是在現(xiàn)場，在事務(wù)、在技術(shù)或在營業(yè)都能廣泛地使用的工具。 2） 準(zhǔn)備管理點(diǎn)，管理其工程 在管理活動(dòng)，最重要的就是要經(jīng)常確認(rèn)被指定的工作是否順利，若不順利就馬上加以修正。 ，話題不會(huì)離開本題。 雖然有特性要因圖「不能作的很好」「很麻煩」等的意見，但是不可能一開始就十全十美，同時(shí)，特性要因圖並不是製作為目的，而是好好地加以 活用 才有真正的價(jià)值，所以最重要的是使其成為活用的結(jié)果為極顯明的特性要因圖。 77 ? 圖表類型的認(rèn)識 直條圖、橫條圖：主要以平面或 \立體直條分別表示各群組資料在同一個(gè)項(xiàng)目所佔(zhàn)的比重關(guān)係或大小值的比較。 組合圖： 圖右為條形圖與折線圖組合的圖例，由圖右條形圖可清楚知道各年度教育經(jīng)費(fèi)為多少億元，而由折線圖可知這麼多錢是占多少政府歲出比率。管制圖可在各種管理上活用，所以最好不要稱它為品質(zhì)管制圖 . (管制的方法．思考方法 ) 管理循環(huán)分為 : Plan→Do→Check→Action 簡稱 PDCA輪 .如下圖 管理的 6 STEP 11. 決定目標(biāo)．目的 (Plan) 12. 決定達(dá)到目標(biāo)．目的方法 (Plan) 13. 教育．訓(xùn)練 (Do) 14. 實(shí)施 (Do) 15. 檢查實(shí)施的結(jié)果 (Check) 16. 採取修正處置 (Action) 管制圖 (Control chart) 85 ? ?3? ?+3? ? % % % ◎ 常態(tài)分配有一個(gè)事實(shí)在品質(zhì)管理中經(jīng)常用到，即不論 ? 與 ? 為何值，產(chǎn)品品質(zhì)特性值落在 [? 3?， ? + 3?]範(fàn)圍內(nèi)的機(jī)率 %。 2 、小機(jī)率事件原理：小機(jī)率事件實(shí)際上不發(fā)生， 若 發(fā)生 即判斷 異常 。 87 ? ? 88 ?+3? ?3? ? ? ? (1) 第一種錯(cuò)誤：虛發(fā)警訊。倘抽取此樣 (點(diǎn)子 )，描點(diǎn)會(huì)在界內(nèi)，此乃犯了 第二 種錯(cuò)誤 。 (2) 通常統(tǒng)計(jì)上一般採用 ?為 1%， 5%， 10%等三值 ， 而 休哈特 以 經(jīng)濟(jì)原則 及為了 增加使用者的信心 ， 把其管制圖的 ? 取 得特別小 ( 0. 27 % )， 如此 ? 將變大 ， 因此需要增加第二類 判異準(zhǔn)則 『 界內(nèi)點(diǎn)排列 不隨機(jī) 則判異 』 。(XCa σ6LSL)(USL σ6δ2 σ 6Toler ance ca pabilityProce ss Toler ance Cp==2/)=====C pk = min ( Cpu , Cpl ) C pu= (USL 181。 2 使用管制圖前，現(xiàn)場作業(yè)必先 標(biāo)準(zhǔn)化 。 101 ? 2，應(yīng)用條件（什麼情況下可以應(yīng)用管制圖） 1）管制物件可以是品質(zhì)特性，品質(zhì)指標(biāo)或製程參數(shù)。 4，取樣方法 1）一定要隨機(jī)取樣。 102 ? 售價(jià) 成本 利潤 售價(jià) 成本 利潤 底線 頂線 Six Sigma 的核心目標(biāo)是改進(jìn) 過程 的性能 1. 降低成本 (底線 Bottom Line ) 2. 提高售價(jià) (頂線 Top Line ) 過程改善 如何進(jìn)行品質(zhì)改善 103 ? 面對問題的態(tài)度與企業(yè)文化 事情順利嗎？ So far so good, 但不要搞砸了！ 是 否 您有瓜葛嗎？ 是 會(huì)橫生麻煩嗎？ 忘掉它 實(shí)在很 不幸！ 否 否 是 有人知道嗎？ 是 否 藏起來 沒事 (No problem)！ 可有替罪 羔羊？ 否 是 想辦法脫身！ 104 ? 建構(gòu)績效管理模式，可從投入 (input)、過程 (process)、產(chǎn)出 (output)與結(jié)果 (outes) 四個(gè)層面加以分析， (一 )投入：係指組織活動(dòng)所需的資源，包括人員、設(shè)備與消耗品等。 由流程切入進(jìn)行改善 供應(yīng)商 流程 生 產(chǎn) 者 顧客流程主管需求投入需求產(chǎn) 出回饋回饋一般而言需求會(huì)發(fā)生在供應(yīng)者與執(zhí)行者，執(zhí)行者與顧客之間 105 ? 流程中的需求應(yīng)該是 （顧客 ∕執(zhí)行者 ∕供應(yīng)者） ? 訂定需求的步驟 〝投入〞與〝產(chǎn)出〞的內(nèi)容及名稱 〝產(chǎn)出〞與顧客清楚定義並雙方同意 〝投入〞與供應(yīng)者清楚定義對流程的需求，並取得雙方同意 4 將需求轉(zhuǎn)化為可衡量的 由流程切入進(jìn)行改善 106 ? 依上述的流程模式，如要有效提高績效必須做到 1. 畫出影響績效的主要流程。（意願(yuàn)或能力、短期或長期、效率或效果） 5. 確實(shí)執(zhí)行，並檢驗(yàn)