《沈飛物流裝備公司職位說明書編寫指導(dǎo)手冊》-預(yù)覽頁
【正文】 的箭頭部分）： 用來標明在公司 /組織內(nèi)部通過指令、指導(dǎo)、決定或其他方式來對目標職位施加影響的職位或部門。同樣，這種影響也不包括普通日常性接觸。 例如：供應(yīng)商、分包商、客戶 范例 （銷售部經(jīng)理）： 工作網(wǎng)絡(luò) 內(nèi) 部 外部 外部 現(xiàn)有客戶 潛在客戶 代理商 合作伙伴 法定團體 可以影響該崗位的外部職位 /機構(gòu) 現(xiàn)有客戶 潛在客戶 代理商 合作伙伴 法定團體 總經(jīng)理 部門員工 市場部、客 服部、其他部門領(lǐng)導(dǎo) 市場部 銷售部經(jīng)理 產(chǎn)發(fā)部 最低要求 該部分用來描述職位任職者為了勝任該職位的工作，應(yīng)該達到什么樣的最低要求。 經(jīng)驗 ： 對任職 者而言，最起碼應(yīng)該具備什么樣的工作經(jīng)驗？經(jīng)驗的種類（管理經(jīng)驗或?qū)I(yè)經(jīng)驗）？經(jīng)驗的行業(yè)要求（在什么行業(yè)類所具有的經(jīng)驗）？經(jīng)驗的年限？等等。 專業(yè)技能 ： 在知識之外，任職者必須具備什么樣的專業(yè)技能或能力？ 技能 ：具有習(xí)得的、熟練掌握的、可重復(fù)的 特點，可經(jīng)過一定時期的的訓(xùn)練或培訓(xùn)從而迅速掌握或提高的的一種技巧，例如：電腦操作技能、演講技巧、公文寫作、談判技巧等。 對于某些特殊職位，由于業(yè)務(wù)或工作的特殊需要，可能在任職者的品質(zhì)、個性特點等方面加以適當?shù)囊?，例如對需要常年出差的職位，需要要求任職者具備較強的適應(yīng)能力和吃苦耐勞的精神。而職責是任職者的某一責任范圍。 每一項職責必須： 1. 與職位的一項長期性目標相對應(yīng) 2. 精確的表明所期望的目標（為了達成??） 3. 說明“做什么”（職責），而非“如何做”（任務(wù) ） 4. 將職位放在一個長期性的基礎(chǔ)上進行考慮，而非是在一個短期的時間范圍之內(nèi) 任職者的改變，不應(yīng)引起職責的變更。這個排序可以是根據(jù)職責的重要性，或者是根據(jù)操作系統(tǒng)的流程，或者是職責所跨越的部門。 任職者完全對該項職責的最終結(jié)果負責，即使該項職責是在主管的指導(dǎo)下進行的。在一些情況下，同一職位的幾個任職者共同履行一些完全相同的職責，也可以 被認為是部分履行職責；該職位對該職責完全負責，但任職者則只承擔部分職責。雖然不需要這些支持性職位在該職責方面有著直接和重要的影響，但在需要的時候還是應(yīng)提供支持和幫助。作為衡量任職者的績效的指標，它應(yīng)該盡可能的客觀。實際上，這一類任職者對于如何評估他們的工作有著良好的理解，他們的回答因而也往往非常接近準確的的答案。 當保持盡量少時，這些衡量標準應(yīng)該涵蓋財務(wù)、技術(shù)和人員等方面，并且是和定量和定性的產(chǎn)出相關(guān)。 衡量標準一般有如 下五種形式：成本、時間、數(shù)量、質(zhì)量和他人評價。 衡量標準的范例，以及他們的客觀性等級： 客觀性 主觀性 數(shù)量指標： 合同額 銷售額 運營成本 產(chǎn)量 比率： 缺席率 銷售額 工時 產(chǎn)量 資本利潤率 主觀評價性標準： 服務(wù)的有效性 服務(wù)的質(zhì)量 描述性標準： 客戶、主管和用戶表達他們的滿意 /不滿意 主管 和用戶對于已完成工作的質(zhì)量的看法 圖 3：衡量標準的客觀性等級 衡量標準的范例： 成本 數(shù)量 單位成本 總利潤 /純利潤 標準成本 投入產(chǎn)出 總體支出 單位資本生產(chǎn)率 薪酬成本 市場份額 運營成本 質(zhì)量 成本投資比 目標的清晰性 實際支出與預(yù)算比較 溝通質(zhì)量 時間 客戶滿意 期限 服務(wù)的可靠性 生產(chǎn)時間 他人評價 處理時間 投訴 速度 客戶 /用戶反饋 單位人時 員工流失率 士氣 4 撰寫職位說明書的步驟 該部分的目的，是用來檢查任職者和管理者在對于職位的理解，以及職責如何進行分配方面是否達成了一致的意見。高管層需要為此提供指導(dǎo)，以保證沒有職責遺漏。 然后，顧問或內(nèi)部分析師（公司 HR 人員）將舉行職位描述面談，他們將幫助任職者客觀的觀察被分析的職位。上級需要對于職位描述給出反饋意見。顧問或分析師應(yīng)著重強調(diào) 不同之處，并將它們提交給更高一級的管理層，以供他們進行決策。職位說明書在人力資源部對它進行修訂和更新之前，將一直保持有效。熟悉組織結(jié)構(gòu)圖，并了解各部門 /職能的職責分布情況。如果是在不同的部門有著近似的職位，小組面談將幫助評估近似職位是否可以使用同一份職位說明書，或確實存在明顯差異，需要重新制作新的職位說明書。 開始面談 建立一個積極的、放松的會談氛圍 解釋會談的目的： “本次會談是為描述您的職位而做一個準備，用來明確您在組織中的角色，明確您的職責范圍，從而在職位說明方面建立一個人力資源管理的數(shù)據(jù)庫。我作為分析師，將指導(dǎo)整個過程中的每一個步驟。” 要求任職者簡潔的描述他們的角色。 ? 動詞、動詞、只要動詞，避免冗余的語言。 ? “部分”指的是：我和其他級別相似的職位共同承擔這項職責。但是，你是在什么限制下開展工作的？很明顯你不可能想怎么做就怎么做！你有什么限制？ Suite 0106, 35F China World Tower 1 1 Jian Guo Men Wai Avenue Beijing 100004, PRC 8610 6505 9355 32
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