【正文】 講或討論內(nèi)容以特別適應某種聽眾的興趣和水準 。 第 25 頁 ? 影響能力 運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈： “ 由 A到 B， 再由 B到 C等等 ” 。 第 26 頁 ? 不同職類人員的特征 ： 成就導向 親和力 影響能力 專業(yè)人員 成就導向 親和力 影響能力 成就導向 親和力 影響能力 管理者 領導者 第 27 頁 ? 如何建立高績效的員工素質(zhì)與行為模型： 高績效素質(zhì)與行為特征研究： ? 如何從組織戰(zhàn)略的角度 ， 從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長 。 在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任務提高產(chǎn)品質(zhì) 量 、 加快產(chǎn)品開發(fā)速度 。 本量表主要測量個人成就 、 親和 、 影響三種社會需求 。 第 31 頁 ? 三、以任職資格標準為核心的 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 第 32 頁 ? 任職資格評價系統(tǒng) 任職資格管理的目的 明確員工的職業(yè)發(fā)展通道 ， 從而激發(fā)員工的工作熱情 。 為晉升 、 薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據(jù) 。 第 36 頁 ? 任職資格評價系統(tǒng) 標準內(nèi)容： 單 元 要 素 標準項（考察點行 為特點或結(jié)果） 知識技能 公司知識 專業(yè)知識、相關知識 專業(yè)技能 行為模塊 行為要素 1 ? ? ? ? ? ? 行為標準 1 標準項（行為特點和結(jié)果 ） 標準項（考察點行 為特點或結(jié)果） 行為要素 2 行為標準 2 行為標準 3 行為標準 1 行為標準 2 第 37 頁 ? 任職資格評價系統(tǒng) 任職資格標準建立過程： 職位分析 資格分類 等級 級別角色 定義 必備知識 技能 總體工作 分析 單元、要素 提取關鍵 工作要項 定義關鍵工作要 項的成功行為 標準項 ? ? ? ? 第 38 頁 ? 任職資格評價系體系 任職資格分類分層 ： 管理類：三、四、五級 營銷類：客戶 、 產(chǎn)品 、 商務 開發(fā)類：軟件 、 硬件 、 測試 、 結(jié)構(gòu) 、 系統(tǒng) 工程類：安裝 、 設計 、 支持 生產(chǎn)類：工藝 、 設備 、 品質(zhì) 財經(jīng)類：會計 、 出納 、 審計 人力資源類：招聘、考評、培訓 第 39 頁 ? 任職資格評價系體系 任職資格認證： 認證原則： ? 客觀公正原則：全面了解 、 注重實績 、 判斷公正 ? 有序 、 可行原則：組織有序 、 取證有序 、 改進有序 ? 認證與輔導相結(jié)合原則：既認證又指導 ， 邊認證邊指導 認證過程： 準備 職證 研討 改進 反饋 評審 發(fā)證 第 40 頁 ? 任職資格評價系體系 管理者任職資格標準： （行為模塊） 等級 行為模塊 監(jiān)督者 工作任務的管理 組織氛圍的建設 環(huán)境資源的管理 決策信息的提供 目標的制定與監(jiān)控 組織氣氛建設 工作資源管理 影響與促進決策 方針管理 組織與文化建設 資源建設 促成決策 管理者 領導者 第 41 頁 ? 任職資格評價系體系 標準內(nèi)容 行為 模塊 知識 經(jīng)驗 客戶平臺建設 項目運作 技術介紹，公司介紹 工作報告制度執(zhí)行 產(chǎn)品知識 營銷知識 綜合業(yè)務知識 市場經(jīng)驗 其它相關經(jīng)驗 公關策劃 公關活動 銷售員任職資格標準 ： 第 42 頁 ? 任職資格評價系體系 銷售員一級標準（續(xù)） 公關活動： 個人拜訪與交往： 1）預先了解客戶個人背景、性格特點、關心的熱點問題等 2）拜訪時著裝、舉止、語言符合公司要求，體現(xiàn)出大公司的風范； 3）口頭溝通清楚、準確； 4）有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時上報信息； 5）在個人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾； 6）主動以誠懇、認真的態(tài)度調(diào)查、收集客戶對公司服務的意見； 7）對客戶反映的問題進行記錄，按流程向有關部門反饋，及時答復客戶； 8）了解所轄地區(qū)公司設備運行情況，了解競爭對于設備運行情況，在周報 中匯報整體狀況。 、 地點 、 議程事項； 協(xié)助會議進行 第 48 頁 ? 會務工作 ( 續(xù) ) 會議后整理 ,結(jié)算費用 第 49 頁 ? 四、戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系 第 50 頁 ? 建立戰(zhàn)略導向的企業(yè) KPI（ 關鍵業(yè)績） 指標體系的意義 KPI（ 關鍵業(yè)績） ——Key Performance Indicators ? 使 KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制 ， 同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用； ? 通過員工的個人行為 、 目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合 ， 使 KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略 ， 成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具 。 第 53 頁 ? 綜合記分卡 —— 財務指標 ? 要回答：我們應怎樣滿足股東 ？ ? 財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看 ， 它又是其他三方面指標相互驅(qū)動 、 共同指向的結(jié)果 ， 因此也是評價個人與組織績效 ， 進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點 。 ? 舉例：某半導體公司 （ Electronic Circuits Inc， ECI） 的客戶指標 。 第 56 頁 ? 綜合記分卡 —— 學習與成長指標 ? 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值 ？ ? 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的 ， 前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領 ， 而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量 。 基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全 面的 KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結(jié)合 。 學習與成長： 人才隊伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標 若干指標 若干指標 若干指標 本指標體系的關鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結(jié)構(gòu) ， 所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設計 。 指標： 1 、 軟件模塊 （控件） 研發(fā)完成率 = 實際完 成數(shù) / 計劃完成數(shù) 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應故障的次數(shù) / 客戶數(shù)量 （新、老 客戶可區(qū)分計算） 策略目標：人才隊伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標： 1 、 核心骨干流動率 2 、 人才總體成長指 數(shù)、組織整體學習 氛圍指數(shù) （說明： 國外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚不 成熟，我們建議用 事后主觀評價的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 1 在海南雁南飛集團的 KPI 體系設計中，我們提出可以靈活考慮用三中方實現(xiàn)： 1 、數(shù)量指標， 2 、任務計劃， 3 、事后綜合評價；但后二者的比例 （權重）應不超過 1/4 。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，而指標或考核方式則是用來具體衡量是否達到了工作要求，是對 KPI要素的進一步細化和操作化。 KPI指標 第 63 頁 ? 設定績效考核目標的基本模式： 公司的總目標 分公司 /事業(yè)部目標 部門目標 個人目標 第 64 頁 ? ? 以 KPI為基礎制定績效目標或衡量標準 ， 內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面 。 – 能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力 – 尋找支持與幫助。 第 82 頁 ? 核心竟爭力提升的策略與措施 核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成 KPI和增強公司潛力的關鍵策略和措施 ， 各部門要圍繞公司目標 ，回顧睡主人部門業(yè)務策略 、 中心工作以及核心產(chǎn)品 /業(yè)務 進措施的落實情況和進展情況 ， 并對策略及措施的實施結(jié)果進行計劃 。 組織學習與成長 公司通過組織建設 、 執(zhí)行重大管理基礎上和 IT建設 ， 不斷提升公司的核心竟爭力 。 意見反饋 提出需上級關注的戰(zhàn)略總是和相關部門在運作方面的支持需求 。 ? 報酬 ——給予貢獻者以合理回報 。 ? 績效管理不公強調(diào)結(jié)果導向 ， 而且重視達成目標的過程 。 因此 ， 績效考核實際上是管理者常管理中的一個工具和托手段 。 目標 低浪費 高成就 第 92 頁 ? 績效管理的四大領域（ 1）：活動領域 管理者的作用： ? 保證員工有任務去做 。 管理者應具備的能力： ? 分析任務的要求和員工的能力 。 第 93 頁 ? 績效管理的四大領域（ 2）：績效領域 管理者的作用： ? 保證目前的績效令人滿意 。 管理者應具備的能力： ? 明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平 。 第 94 頁 ? 績效管理的四大領域（ 3）：職業(yè)領域 ? 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力 。 ? 了解員工內(nèi)在的需求和動機 。 ? 協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益 。 ? 弄清楚你所能提供幫助的邊界 。 績效改時考核必須自然地融入部門日常管理工作之中 ， 才有其存在價值 。 績效考核目標 =績效目標 +衡量指標 +改進點 ！ 制訂目標 /符合 SMART原則 。 該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施 “ 雙向溝通 ” 制度的過程 。 經(jīng)過充分準備后 ， 就考核結(jié)果向員工面對面反饋 ， 內(nèi)容包括肯定成績 、 指出不足及改進措施 、 共同制訂下一步目標 /計劃等 。 考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾 。 常使用三明治法 自己機能反應 上司要為自己的評價作出解釋 員工要為自己的缺點和問題辯護 對所提出的改進方法抗拒 員工不一定對問題作出改善的決定 ， 知而不行 。 倒推法 。 區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距 。 人才激活創(chuàng)新的動力機制是企業(yè)的價值評價與價值分配體系