【正文】 使用效率的綜合指數(shù)– 經(jīng)濟增加值可以通過對會計報表進行合理的調(diào)整和計算得到，它基于會計數(shù)據(jù)，但打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準確揭露企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟效益– 對任何公司來講，提高經(jīng)濟增加值是創(chuàng)造財富的關(guān)鍵什么是 EVA174。百萬)凈收益 每股收益EVA(百萬)7業(yè)績衡量業(yè)績比照戰(zhàn)略規(guī)劃通報結(jié)果資本預算收購分析確立目標營運項目收益投資回報邊際利潤預算現(xiàn)金流增長?激勵機制這是一個典型的管理體系 ... 缺乏主線和焦點8做到以下任何一條并不難，但仍可能在同時損毀價值? 增加每股盈利? 增加 EBITDA? 增加 RONA/ROTA/ ROE? 增加產(chǎn)能? 增加產(chǎn)量? 提高利潤率? 降低成本? 提高每股年度現(xiàn)金流+ EVA9目標目標市場占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細分需求，如設(shè)計生產(chǎn) 20余款 165升冰箱銷售部門：為爭取市場份額削減產(chǎn)品價格，并向銷售商大量壓貨以擴大銷量生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復雜，需要對生產(chǎn)線做多次調(diào)整；采購部門：難于大批量采購，成本增加；實際銷售中一款冰箱的銷售額占165升型所有銷售額的 63%，等于該款冰箱的利潤在補貼其他型號行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；經(jīng)銷商為處理存貨進一步降價產(chǎn)品聲譽受到重創(chuàng)企業(yè)蒙受巨大損失行為 行為結(jié)果 結(jié)果南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯誤的經(jīng)營目標，導致企業(yè)蒙受巨大損失經(jīng)營目標10市場、銷售、生產(chǎn)、采購部門加強了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法銷售部門不再一味追求市場份額，開始積極尋找價格、銷量之間的最佳平衡點；公司開始計算庫存、應(yīng)收帳款的資金占用成本；銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷定產(chǎn)從而降低庫存、應(yīng)收帳款產(chǎn)品設(shè)計上舍去了一些無實用價值、消費者并不關(guān)心的功能，簡化了生產(chǎn)工序和采購任務(wù)，降低了產(chǎn)品成本銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品牌聲譽上升，企業(yè)競爭實力得以增強南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了 EVA做為經(jīng)營目標后，業(yè)績發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)目標目標EVA行為結(jié)果行為結(jié)果經(jīng)營目標11業(yè)績衡量業(yè)績參照戰(zhàn)略規(guī)劃交流成果資本預算收購分析目標設(shè)定營運項目EVA激勵機制EVA174。 企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競爭182。 公司總部職能設(shè)計182。 經(jīng)營計劃和預算182。 人力資源管理182。 并購整合 4S是針對不同企業(yè)情況而設(shè)計的實現(xiàn)價值的解決方案全面提升企業(yè)價值基于 EVA的 4S 價值提升舉措是 4M 管理體系的延伸制定價值管理框架 設(shè)計價值提升舉措（ 4M) (4S)16l EVA經(jīng)濟增加值管理體系介紹l EVA價值管理體系應(yīng)用探討1. EVA與業(yè)績衡量2. EVA與集團資源分配3. EVA和戰(zhàn)略實施的關(guān)系4. EVA與薪酬激勵l 應(yīng)用 EVA進行經(jīng)營決策練習全球經(jīng)驗 中國實踐目錄 17與傳統(tǒng)衡量指標相比， EVA更全面、準確反映企業(yè)經(jīng)營的真正經(jīng)濟效益?zhèn)鹘y(tǒng)的衡量標準? 市場份額? 銷售額? 利潤? 利潤率? 現(xiàn)金流? 市盈率? 股息分紅? 投資回報率? 資本回報率 EVA衡量體系 ? EVA（ EVA增長）? 單一指標，包含了所有財務(wù)和非財務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強? 最直接反映企業(yè)價值的創(chuàng)造，而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利的長期行為? 打破傳統(tǒng)指標相關(guān)性差，權(quán)重無法設(shè)定的問題? 彌補了傳統(tǒng)會計制度的不足，減少了人為操縱的空間業(yè)績衡量指標和相關(guān)的激勵政策從根本上驅(qū)動經(jīng)營者的行為，所以制定正確的衡量指標和激勵體制是影響員工行為和企業(yè)價值的關(guān)鍵因素EVA的提升依賴于經(jīng)營效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在資產(chǎn)負債表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩者之間的取舍18子集團公司 或不同的業(yè)務(wù)板塊以 EVA為目標的集團管控模式 ，最大化的協(xié)調(diào)了不同利益單元的價值取向，簡化管理程序，更直接實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略目標集團總部執(zhí)行自上而下地設(shè)定方向業(yè)績衡量管理決策薪酬激勵經(jīng)營理念同時， EVA業(yè)績衡量體系也使整個集團的利益同向化19劃分劃分 EVA中心中心 明確明確 EVA計算方法計算方法 結(jié)合導入其他結(jié)合導入其他關(guān)鍵考核指標關(guān)鍵考核指標182。 針對不同管理等級和職責引入其他非財務(wù)關(guān)鍵考核指標EVA業(yè)績衡量體系的設(shè)計方法20什么是 EVA 中心 ?1. EVA 中心是在公司統(tǒng)一層面下的進行 EVA衡量的實體2. 兩種 EVA中心 :– EVA 測量中心? 只要求能夠計算稅后營業(yè)凈利潤（ NOPAT）和資本– EVA 激勵中心? 管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對其業(yè)績負責? EVA中心個體應(yīng)相對獨立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高 EVA值? 現(xiàn)行的財務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績進行有意義的衡量（即：對收入、費用及資本的確認或分配不存在主觀臆測）21定義 EVA中心時應(yīng)考慮的問題1. 當一個公司實施 EVA時，定義 EVA中心是一個關(guān)鍵決策– 在 EVA定義階段要進行徹底的、系統(tǒng)的分析– 取得 EVA指導委員會（ Steering Committee） 的對定義的同意2. 進行此項決策的關(guān)鍵標準包括：– 公司統(tǒng)一層面下的進行 EVA衡量時數(shù)據(jù)可獲得性– 權(quán)衡 公司較低層面下的進行 EVA衡量的利弊得失– 在 EVA中心里管理者的責任和決策權(quán)利– 如果獎金激勵和 EVA中心業(yè)績掛鉤，會給組織行為帶來的影響3. EVA 中心可以先從組織中的高層領(lǐng)導開始加以實施，當積累了足夠的經(jīng)驗和信心時再在較低的層面上推廣。 調(diào)整公開財務(wù)報表（包括損益表和資產(chǎn)負債表） 167。 進行所有可能的調(diào)整 167。 EVA價值管理體系應(yīng)用的研討182。EVA和戰(zhàn)略實施的關(guān)系182。激勵方式的差異：對于 ① 類及 ② B類項目，激勵上應(yīng)平衡 EVA的基量及增量，而對于② A類項目激勵時則應(yīng)側(cè)重于 EVA的增量。? 風險：? EVA區(qū)間 決定了經(jīng)理人薪酬對于超目標的業(yè)績改善和低于目標的業(yè)績表現(xiàn)的敏感性。– 動議 2：與供應(yīng)商協(xié)商，改變備件購買方式：比如減少有些常規(guī)備件的庫存量而提高送貨頻度；比如改變結(jié)算方式，供應(yīng)商承擔庫存。? 假定稅率為 30% ，資本成本率為 8%63逐項評估對價值的影響：動議一簡單起見，上述計算把 240萬元全部視為咨詢費用簡單起見，假定項目壽命 6年，終值為零? 從利潤（ NOPAT）看，該動議一無可取之處。65兩種方法的比較EVA反映期間經(jīng)濟現(xiàn)實的特點，使它能很好的用于項目的績效跟蹤。估計可減少備件庫存 600