【正文】 活動在一定程度上相互分離。 對于屬于不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，不僅構成價值鏈的各項價值活動不同，而且其價值活動的地位更是大相徑庭。 44 2．每項活動的技術水平 所購置的各種投入品內含的技術與本身技術相互作用確定了價值活動的技術性能水平。 企業(yè)在識別和界定了價值活動以后，在對活動進行分析時，還必須對每項活動的成本進行分析。 48 應用：結構性成本驅動因素 某種活動的成本的結構性決定因素，或多或少可以受到企業(yè)的控制 每種價值活動都有自己的成本結構 企業(yè)在從事價值活動中取得了低于競爭者的累積成本，成本優(yōu)勢就由此而生 49 成本驅動器 價值鏈把一家公司的所有職能分解成許多具體活動，使每項活動都有自己的成本驅動因素（稱作成本“驅動器”），并為滿足不同的顧客需求做出貢獻。 價值活動標桿策略打破行業(yè)界限 66 價值鏈與差異化優(yōu)勢 企業(yè)的任何經(jīng)營差異性都來自于其所從事的各種具體活動和這些活動影響買方的形式。 與成本分析中強調成本比重較大的活動不同，即使是只占總成本很小一部分的價值活動也有可能對差異性有重大影響。 75 開發(fā)虛擬價值鏈 價值形成過程在信息世界是獨特的，它以信息形式完成，是無形的（虛擬的）。 77 開發(fā)虛擬價值鏈 汽車制造商把研究與開發(fā)活動從有形價值鏈移到虛擬價值鏈上時，它能迅速調動世界各地的消費者參與新產(chǎn)品開發(fā)過程而構成新的價值鏈。 創(chuàng)造數(shù)字資產(chǎn)的公司可以在無數(shù)潛在的場合重復使用它們，因而改變了行業(yè)競爭態(tài)式。 新的郵政服務不可能在全國建立大量郵局，但是聯(lián)邦快遞通過網(wǎng)上跟蹤包裹，使得聯(lián)邦快遞能為每一個顧客設立一個微型店，在某一特定時刻不管是成千上萬、還是一個顧客所提出的服務要求，都能得到滿足。 82 一整套現(xiàn)代的指導思想 4．壓縮交易成本 虛擬價值鏈上的交易成本同有形價值鏈上相對應的部分相比，要低得多，而且由于每隔 18個月，單位成本的微處理機的數(shù)據(jù)處理能力增加一倍，這種成本還在急劇下降。 在今天這個能力過剩的世界，稀缺的是需求而不是供應，經(jīng)理人員必須日益轉向從需求方出發(fā)的戰(zhàn)略思考。 89 幾種主要的資源 資源種類 主 要 內 容 財務資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。 信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。 94 資源的基本屬性 資源的 異質 性 資源中的活成分意味著可以對資源進行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設備、商譽或其他）不同于另一個企業(yè)，（當然也可以模仿其他企業(yè)的資源） 95 資源的價值 什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？ 96 巴爾奈（ J. B. Barney） 五項構成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件 ： 1. 在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用 2. 稀缺 3. 不可模仿 4. 不可替代 5. 可以低成本價獲得 97 資源的評價標準 格蘭特（ Grant， 1991）則提出了評價資源重要性的四項標準： 1. 占用性（ Appropriability）。 98 資源的評價標準 ALEX MILLER 1. Scarcity— is it widely available?basic 2. Inimitability— is it hard to copy? 3. Durability— how quick depreciate? 4. Appropriability— who profits from it? 5. Substitutability— viable alternatives? 6. Superiority— whose are better? 99 Inimitability Isolating mechanisms 1. Physical uniqueness— building, mineral spring 2. Path dependency 3. Causal ambiguity:3M? 4. Scale deterrence 100 資源競爭的焦點 1. 模仿與反模仿 2. 獨占與反獨占 101 資源配置與戰(zhàn)略 從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題 而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合運用資源）和運用（配置資源）才是一組相連貫的戰(zhàn)略課題 102 資源位障礙 （ Resource Position Barriers） 一種把競爭對手與企業(yè)的關鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機制；包括： 1. 使用權的隔離 2. 認識上的隔離 3. 時間上的隔離 4. 收益上的隔離 103 以資源為主線的管理 識別關鍵資源 重要價值的資源 能夠形成位障礙的資源 104 以資源為主線的管理 根據(jù)關鍵資源的種類制定管理職責 組織結構（職能部門的資源管理任務） 不同層級在資源管理的職責 105 二、企業(yè)能力 能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。 112 三、核心能力 core petence 為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？ 為什么有些企業(yè)只能在個別領域具有競爭優(yōu)勢，而另一些企業(yè)則在看似不相關的領域均具有優(yōu)勢？ 113 普雷赫萊德和哈默 將這個問題歸結為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。 鹵化銀是照相中的關鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑。 這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。可從四個方面加以衡量： 1) 組織成員所掌握的知識和技能， 2) 企業(yè)技術系統(tǒng)之中的知識， 3) 管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等， 4) 價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。 普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。 一個新平臺的出現(xiàn)意味著一代新產(chǎn)品的誕生，它綜合了整個新一代產(chǎn)品的最基本、最重要的特征。 128 核心能力的構成 基礎技術 核心技術 核心產(chǎn)品 衍生產(chǎn)品 合成為核心能力的三項基本能力： ?吸收能力 ?創(chuàng)新與整合能力 ?延伸能力 吸收能力 129 吸收能力 對於外界新知識的認知 (recognize)，再加以同化 (assimilate)，並且將此知識應用 (apply)於商業(yè)目的上。 選擇核心能力的發(fā)展方向； 制定培養(yǎng)的具體步驟； 展開核心能力； 保護核心能力。 133 例： SKF公司 世界主要球狀軸承制造商 SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓 SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。 以薄利多銷的原則經(jīng)營港式海鮮，由於價格大眾化，消費群遍及了廣大的中下階級。 為了在多項業(yè)務之間運用核心能力、在眾多的新市場上運用核心能力，企業(yè)必須在組織內部展開核心能力，即把核心能力從一個部門或業(yè)務單位移植到另一個部門或單位。 提供戰(zhàn)略與決策咨詢服務的難度較大，往往也難以見到明顯的成效，因此，從業(yè)風險較大。貝格 Arthur D. Little 144 Arthur D. Little founded 1886 in Cambridge, Massachusetts, US. Arthur D. Little people bring curiosity, creativity, integrity and analytical rigor to every job, which means fast and dramatic performance improvements. professionals at your disposal in more than 40 offices worldwide. 145 麥肯錫 “ 七步分析法 ” 146