【正文】 and profitability)：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？ (6)觀念 (philosophy)：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？ (7)自我認知 (selfconcept)：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？ (8)對公眾形象的關(guān)切 (concern for public image)：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？ (9)對雇員的關(guān)心 (concern for employees)：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？ 天 一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 競爭對手 企業(yè)自身 知天知地 知利危 知彼知己 識長短 揚長避短 趨利避害 滿足顧客 目標市場 地 彼 己顧客 第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 深諳顧客 一、 宏觀環(huán)境研究 (PEST模型 ) ? Political Factors：政治因素 ? Economic Factors ：經(jīng)濟因素 ? Ecological Factors : 生態(tài)因素 ? Socialcultural Factors：社會文化因素 ? Technological factors：技術(shù)因素 二、 行業(yè)結(jié)構(gòu)研究 ? 制定戰(zhàn)略的本質(zhì)是應對競爭。 Rather, petition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavior of current petitors. ?一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量。 To understand how industry structure drives petition, which determines the level of industry profitability ? 評價產(chǎn)業(yè)吸引力。 ? 影響行業(yè)進入障礙的因素主要有： ①規(guī)模經(jīng)濟。 ⑤在位優(yōu)勢。 ? 行業(yè)的退出障礙。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。 ②要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。 比如，典型的例子是 Phlip Morris公司 1970年 (一家煙草公司，其著名品牌 “ 萬寶路 ” )收購 Miller公司 (一家啤酒公司 )，從煙草行業(yè)進入了啤酒行業(yè)，把在煙草行業(yè)中的經(jīng)營經(jīng)驗 —— 市場細分策略 —— 帶入啤酒行業(yè)，從而打破了啤酒行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營思維：啤酒市場是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費者就得到了滿足。 ? ②人力資源管理 (human resource management)，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。 企業(yè)基礎設施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)運作 外部后勤 營銷銷售 服務 利潤 企業(yè)基礎設施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)運作 外部后勤 營銷銷售 服務 利潤 企業(yè)與顧客價值鏈之間的聯(lián)系 (4)了解真正買方 ? 使用者不一定是真正買方。 (6)降低顧客成本 (7)提高買方效益 2. 顧客選擇 (1)顧客素質(zhì)評價四標準 ? 相對于企業(yè)能力的購買需求； ? 增長潛力； ? 結(jié)構(gòu)地位； – 固有的談價能力 – 運用這種談價能力要求低價的傾向 ? 服務成本 (2)顧客選擇與戰(zhàn)略 ? 顧客選擇的基本戰(zhàn)略原則是按上面列出的標準尋求最佳顧客并向他們推銷產(chǎn)品； ? 選擇最佳客戶必須在四種標準與企業(yè)相對其競爭對手的實力間進行平衡。 目標集聚 企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。 橫向一體化 企業(yè)獲得供應商的所有權(quán)或加強對他們的控制。 橫向多元化 企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關(guān)的產(chǎn)品與服務。 市場滲透 加強型戰(zhàn)略 定義 戰(zhàn)略 分類 企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，并將產(chǎn)品或服務通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。 清算戰(zhàn)略 企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 基本原則 戰(zhàn)略 企業(yè)在外包出去的價值活動上不具有競爭優(yōu)勢 外包出去的價值活動需要較高的投資和較高的沉淀成本 外包出去的價值活動不是價值鏈系統(tǒng)中最重要的活動 在顧客價值創(chuàng)造中 ， 企業(yè)所集中的價值活動具有關(guān)鍵地位 行業(yè)中存在大量企業(yè)可以承擔企業(yè)外包出去的價值活動 虛擬運作 基本原則 戰(zhàn)略 進行一體化經(jīng)營增加了企業(yè)經(jīng)營的成本 ， 且降低了經(jīng)營靈活性 行業(yè)技術(shù)進步迅速 ， 產(chǎn)品生命周期短 企業(yè)有能力保持核心產(chǎn)品的行業(yè)領(lǐng)先地位 企業(yè)核心產(chǎn)品具有較高的附加值 企業(yè)核心產(chǎn)品在行業(yè)生產(chǎn)中具有關(guān)鍵地位 出售核心產(chǎn)品 基本原則 戰(zhàn)略 企業(yè)具有明顯而獨特的競爭優(yōu)勢 ， 但在一定時期內(nèi)并未充分發(fā)揮其優(yōu)勢 企業(yè)在特定行業(yè)的競爭中屬于弱者 企業(yè)業(yè)績持續(xù)一段時間較差 企業(yè)管理出現(xiàn)失誤 企業(yè)已迅速地發(fā)展成為大型企業(yè) ， 從而需要大規(guī)模地改組 收縮戰(zhàn)略 基本原則 戰(zhàn)略 公司已經(jīng)采取收縮和剝離戰(zhàn)略 ， 但均未成功 公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn) 企業(yè)股東可通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小 清算戰(zhàn)略 企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但未收到成效 分公司為保持競爭優(yōu)勢而需投入的資源大大超出公司的供給能力 分公司失利使公司整體業(yè)績不佳 分公司與公司其他組織不相適宜 政府反壟斷法已對公司構(gòu)成威脅 剝離戰(zhàn)略 基本原則 戰(zhàn)略 Thank you for your attention! 附件 第十章 戰(zhàn)略性計劃 ? 戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期 (通常為 5年以上 )設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。企業(yè)只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標。 ? 最后，通過制訂一系列戰(zhàn)術(shù)性計劃將戰(zhàn)略性計劃付諸實施。 ? 遠景和使命陳述包括兩個主要部分： ? (1)核心意識形態(tài) (coreideology)； ． ? (2)遠大的愿景 (envisionedfuture)。它是一般性的指導 ? 原則，不能把它與具體的生產(chǎn)或經(jīng)營做法混為一談，不能為了經(jīng)濟 ? 利益或短期的好處而放棄它。波拉斯， (企業(yè)不敗 )，劉國遠等譯，新華出版社， 1996 ? 年，第 97頁。好的 ? 目標對公司的指導和激勵作用可以持續(xù)好多年，也許長達一個世 ? 紀，也許比一個世紀還持久。但無論我們的 ? 公司多大的變化，我敢說有一樣最重要的東西不會變，那就是 ? Merck有的精神。一個有效的 BHAG具有強大的 ? 吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非 ? 常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋③。”① ? 1907年， 43歲的亨利 ”② ? 下面再舉一些公司 BHAG陳述的例子： ? Merck公司： ? ．進行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出 ? 的制藥公司 ? Sony公司： ? ●成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司； ? 制造一種袖珍晶體管收音機 (1950年代 ) ? WaltDisney公司： ? ●建造迪斯尼樂園 ——根據(jù)我們的想像，而不是根據(jù)工業(yè)標 ? 準 (1960年代 ) ? 四、生動逼真的描述 (vivid descriptoin) ? 當我們確立了核心價值觀、核心目標以及宏偉大膽冒險的遠 ? 大目標后，要想讓這些產(chǎn)生激勵、鼓舞作用，必須要用生動逼真的 ? ① [美 )詹姆斯 語言描繪了未來的圖畫。戰(zhàn)略是硬件，而 ? 遠景描述則是軟件。 第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 ? ? 戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)使命服務的，并為戰(zhàn)略選擇服務 的。地形 》 )德魯克(PeterF． Drucker)曾指出，“企業(yè)的目的，只 有一個定義說得通：創(chuàng)造顧客”①。“知天知地”認識了企業(yè)所面臨的利與危、機遇與威脅，“知 彼知己”了解企業(yè)的長與短、實力與不足。 ? 一、外部一般環(huán)境 ? 外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境，所以又稱之為“天”。即使社會制度不變的同一家在不同時期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向?qū)M織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。宏觀經(jīng) ? 濟環(huán)境主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民 ? 生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。 ? 5．自然環(huán)境主要指企業(yè)經(jīng)營所處的地理位置及其氣候條件和資源稟賦狀況等自然因素。 ? 根據(jù)美國學者波特 (MichaelE． Porter)的研究，行業(yè)環(huán)境研究主要包括行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析等內(nèi)容①。 ? 1．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究。競爭對手的數(shù)量有多少 ?分布在什 么地方 ?它們有哪些活動 ?各自的規(guī)模、資金、技術(shù)力量如何 ?其中哪些對自己的威脅特別大 ?基本情況研究的目的是要找到主要 競爭對手。比較不同企業(yè)的競爭實力，找出了主要競爭對手后，還要研究其所以能對本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因，是 技術(shù)力量雄厚 ?資金多 ?規(guī)模大 ?或是其他原因 ?主要競爭對手 研究的目的是找出主要競爭對手的競爭實力的決定因素，以幫助 企業(yè)制定相應的競爭策略。 ? 2．入侵者研究。規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)為在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位 成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。產(chǎn)品差別化意味著現(xiàn)有的公司由于過去的廣告、顧客服務、產(chǎn)品特點或由于第一個進入該行業(yè)而獲得商標及 顧客信譽上的優(yōu)勢。轉(zhuǎn)移成本指買方從某一供應商購買產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到從另一供應商那里時所遇到的一次性成本。預算建立優(yōu)勢的資本規(guī)模。 ? (6)政府政策。 ? 行業(yè)進入扼制價格。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。再者，替代品限定了行業(yè)內(nèi)的廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。在判斷威脅最大的替代 品時，應特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導致價格改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。 ? 買方的討價還價能力影響因素主要有： ? (1)買方是否大批量或集中購買 ? ? (2)買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大小 ? ? (3)產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品 ? ? (4)買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本 (switchingcosts)大小 ? ? (5)本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一 項重要投入 ? ? (6)買方是否采取“后向一體化”的威脅 ?后向一體化指買方 自己生產(chǎn)或經(jīng)營本企業(yè)其他生產(chǎn)中耗費的原材料、半成品或成品， 滿足自己的需要。因為企業(yè)生產(chǎn)所需的許多生產(chǎn)要素是從外部獲得的，從而提供這些生產(chǎn)要素的經(jīng)濟組織也 制約著企業(yè)的經(jīng)營。 ? (二 )行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群 (strategicgroup)分析 ? 1．行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，又譯為戰(zhàn)略集團，屬于次行業(yè) (subindus—try)范疇。一個行業(yè)中戰(zhàn)略群的形成與變化有各種原因，比如，企業(yè)成立時所依賴的技術(shù)或資源條件不同，企業(yè)的目標或者對風險的態(tài)度不同等等。以下四個因素決定了戰(zhàn)略群間的競爭程度： ? (1)戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度或者目標顧客的相互重疊 ? 程度。 ? 2．企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力，而且取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及其企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況，因此，我們可以從三個方面 考察企業(yè)的盈利狀況。這些特征包括本戰(zhàn)略群 的移動壁壘的大小、本戰(zhàn)略群對于供方和買方的討價還價能力、本戰(zhàn)略群對替代品的敏感度、本戰(zhàn)略群面對其他戰(zhàn)略群體的競爭。繪制分布圖的關(guān)鍵是選擇恰當?shù)膽?zhàn)略變量作為圖軸。例如，如果所有企業(yè)都具有高的產(chǎn)品差異性和寬的產(chǎn)品線，則產(chǎn)品差異性和產(chǎn)品線兩者不可用作軸變量，而應選擇戰(zhàn)略組織的多樣化程度變量。 ? 三、競爭對手 ? 1．競爭對手研究的第一步是識別競爭對手。對這些問題的深入研究，我們必須回答：“在行業(yè)中，我們與誰展開競爭及我們應采取何種行動 ?…‘競爭對手的戰(zhàn)略行動意味著什么及我們?nèi)绾螌Ω??…‘我們應該規(guī)避哪些領(lǐng)域，因為這些領(lǐng)域競爭對手將采取情緒 化的和拼死的行動 ?”波特的研究給出了競爭對手分析的基本框 架，見圖 10． 5。 ? (2)“假設”研究主要考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史、在其他行業(yè)中經(jīng)營的歷史、對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識、管理層結(jié)構(gòu)和個人歷史背景，以及企業(yè)的顧問單位或個人的背景。 ? (3)“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)、各職能戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)