情境領(lǐng)導(dǎo)ii--best-預(yù)覽頁
【正文】 有些關(guān)鍵性的理念無法完全切合實際，布蘭查德便根據(jù)同時 Don Carew、 Eunice ParisiCarew、 Fred Finch、 Patricia Zigaimi、Drea Zigaimi、 Margie Blanchard和Laurie Hawkins的研究和調(diào)查，并匯集數(shù)千位使用者的反饋資料，再創(chuàng)了情境領(lǐng)導(dǎo) II。 1969年，他們出版了經(jīng)典作品 《 組織行為的管理 》 (Management of Organizational Behavior)一書時，書中所介紹的“情境領(lǐng)導(dǎo)”立刻受到矚目，而該書至今也已發(fā)行第七版 (Prentice Hall,1996年 )。 情境領(lǐng)導(dǎo) II ? 本次研討會的目標(biāo)： 了解未來領(lǐng)導(dǎo)所需的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)； 學(xué)習(xí)分辨員工發(fā)展的四個階段； 針對四種階段的四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)； 因人而異地運用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與部屬的發(fā)展階段相配合之時，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。 ? 型態(tài) 1：指令型 ——高指導(dǎo) /低支持行為 領(lǐng)導(dǎo)者對部屬的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督部屬的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋。 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) ? 型態(tài) 4：授權(quán)型 ——低支持 /低指導(dǎo)行為 領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，并授權(quán)部屬去獨立作業(yè)，完成任務(wù)。 建立伙伴關(guān)系 ? 對主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)及方針建立共識。 建立伙伴關(guān)系 ? 針對每一個目標(biāo)，診斷部屬的發(fā)展階段（ D1， D2， D3，或 D4）。 舉例： Nokia 建立伙伴關(guān)系 ? 在約定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進行后續(xù)步驟時，要繼續(xù)保持溝通，當(dāng)部屬的發(fā)展階段改變時，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也要適時調(diào)整。 第一節(jié)：未來的領(lǐng)導(dǎo) ? 河流的啟示 第一節(jié)：未來的領(lǐng)導(dǎo) ? 變化帶來了什么？ 變化帶來了機遇。 不能以不變應(yīng)萬變，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要因人而異。 第二節(jié)：基本理念 ? 領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用： 領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用還表現(xiàn)在對企業(yè)文化的重視上。 成功 0 1 2 3 4 5 6 有效 0 1 2 3 4 5 6 領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素 領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠： ? 看到相關(guān)的關(guān)系，不是事件本身，是過程而不是某個瞬間的事情。 ? 創(chuàng)立 “ 共同的遠景目標(biāo) ” 。 ? 研究并改善現(xiàn)有的激勵政策，調(diào)動員工內(nèi)在的積極性。 ? 用各種方法認可員工的成績，相互祝賀。 ?因地制宜 ——對象不同，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也不同 ?依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)，對象相同時領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也可能不同 世上沒有一種最好的 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種 最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。 D2階段的需求 ? 目標(biāo)明確； ? 遠景清楚； ? 經(jīng)常得到工作反饋； ? 進步時得到贊揚； ? 確信允許出現(xiàn)錯誤； ? 有人解釋為什么； ? 有討論員工顧慮的機會； ? 有機會參與解決問題和制定決策； ? 大量的鼓勵 產(chǎn)生憧憬幻滅的原因 ? 工作比原來想象的困難； ? 沒有人看到我的努力； ? 沒有人在困難時給我?guī)椭? ? 越學(xué)越意識到要學(xué)的東西太多； ? 工作太枯燥； ? 工作目標(biāo)沖突且缺乏優(yōu)先順序； ? 我本來就不想先做這件事； ? 社會反光鏡（別人的眼光）。 退化循環(huán) ? 參閱前面的循環(huán)
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