【正文】 知識型員工l 20世紀， “ 管理 ” 的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業(yè)里使體力勞動的生產(chǎn)力提高了 50倍之多，企業(yè)最有價值的資源是它的機器設(shè)備。曾擔任國際著名咨詢機構(gòu)高級經(jīng)理，擁有連續(xù) 13年的專業(yè)管理咨詢實踐經(jīng)驗， 1996年至今累計主持和參與超過 120家大中型企業(yè)的組織與人力資源管理咨詢項目，典型客戶包括：寶鋼集團、中國航空工業(yè)第一集團、武漢卷煙廠、 LG（ 中國）、聯(lián)想集團、索尼愛立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特等國際國內(nèi)知名企業(yè)； 2023年起先后應(yīng)邀擔任上海交通大學、西南交通大學、華中科技大學等知名高校 EMBA和總裁研修班特邀講師或特聘課程教授；連續(xù)六年擔任 51job前程無憂特聘講師（獲授 “2023 年度金牌培訓師 ” ）。介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨詢顧問之一。溫州馬志堅先生簡 現(xiàn)任上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁。 2目 錄l 現(xiàn)代人力理念與實踐 l 戰(zhàn)略性人力資本管理l 領(lǐng)導力開發(fā)與梯隊建設(shè)l 如何建立長效激勵機制l 人力資源共享服務(wù) 3中國企業(yè)成長瓶頸的典型癥狀l “ 長不大 ” 規(guī)模擴張瓶頸l “ 養(yǎng)不肥 ” 盈利增長瓶頸l “ 扶不起 ” 人員能力瓶頸l “ 搞不定 ” 制度建設(shè)瓶頸l “ 放不開 ” 資源整合瓶頸真正的瓶頸是觀念的障礙4絕大部分企業(yè)注定是長不大的小規(guī)模企業(yè)小規(guī)模企業(yè) 規(guī)?；髽I(yè)規(guī)?；髽I(yè)$100,000,00099% 1%企業(yè)成長的臨界點5典型的企業(yè)生命周期 德魯克12現(xiàn)代人力資本開發(fā)理念與實踐的 5個發(fā)展階段l 第一階段：培訓與發(fā)展（ TD）l Training Developmentl ?主要研究培訓人員的各種活動l ?1983年提出該階段模型13現(xiàn)代人力資本開發(fā)理念與實踐的 5個發(fā)展階段l 第二階段：人力資源發(fā)展（ HRD）l Human Resources Developmentl 主要研究：l ?培訓與發(fā)展（ TD）l ?組織發(fā)展（ Organization Development) ?員工生涯發(fā)展（ Career Development )242。50%時間 業(yè)務(wù)發(fā)展 Management發(fā)展人員發(fā)展人員Growing37220。其實這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。歐文 查爾斯 Cordiner在公司規(guī)模迅速膨脹時開始了分權(quán)經(jīng)營的努力，并極富創(chuàng)新的在董事長和總裁之間首創(chuàng)了首席執(zhí)行官之職 壯大了通用電氣的國際業(yè)務(wù)及金融業(yè)務(wù)的實力，并被當時的美國輿論推崇為 “美國商業(yè)領(lǐng)袖 ”。并因飛機引擎一項業(yè)務(wù)的極大成功為通用電氣在之后 30年間帶來數(shù)千億合同42百年 GE的真正密碼是堅持不懈并且富有成效的領(lǐng)導人才梯隊建設(shè)l 通用電氣的每一位繼任者都會突破前任的做法，而每位領(lǐng)導人的責任之一就是挑選出那個能正確變革的繼承人l 正是依靠這種主動的新陳代謝，通用電氣并未像其他公司一樣困守于不合時宜的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和產(chǎn)品線，也避免了多數(shù)公司被時代淘汰的命運 43意味著不屈服于逆境，不懼怕變化， 不斷學習 ，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。競爭精神、自發(fā)的驅(qū)動力、堅定的信念和勇敢的主張。Energy鼓動力Edge+；激情是最重要的因素；激情是最重要的因素45GE360176。刺激 49德路科人才激勵系統(tǒng)模型人力配置系統(tǒng)人力配置系統(tǒng) 確保合適的人在合適的崗位作合適的事確保合適的人在合適的崗位作合適的事（結(jié)構(gòu)、崗位、能力、人員）（結(jié)構(gòu)、崗位、能力、人員）整體整體績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)全面全面薪酬管理系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標導向過程支持監(jiān)督業(yè)績結(jié)果衡量工資獎金福利內(nèi)在報酬員工激勵系統(tǒng) 企業(yè)文化系統(tǒng)資料來源：德路科咨詢50激勵知識型員工的階梯形實施策略 Competency責任感責任感l(wèi) Creative國際化國際化l Trustworthy信任度信任度59能力模型是一系列能力素質(zhì)的有機組合個人特質(zhì)個人特質(zhì)技能特性技能特性客戶觀念客戶觀念u快速搜集信息u熟悉客戶和行業(yè)uBusinessFocus求勝u洞悉客戶需求u創(chuàng)造性思維u強烈的成就欲望Mobilize實干u團隊領(lǐng)導力u開誠布公溝通u協(xié)調(diào)合作處事u及時有效決斷Sustain 對顧客的詢問、要求和抱怨作出答復，是服務(wù)對象了解到項目進展的最新情況，但沒有表現(xiàn)出為客戶服務(wù)的主動性。 親自采取行動解決位顧客服務(wù)中出現(xiàn)的問題，主動承擔責任，迅速及時的解決問題，不推卸責任，不拖延；即使不是自己的錯誤所造成的問題，也能立即采取行動為顧客解決問題，而不是先追究責任。 在對顧客所面臨的問題或客戶的業(yè)務(wù)有透徹了解的基礎(chǔ)上，針對顧客的需要收集信息，幫助顧客發(fā)現(xiàn)真正的需求，并采取行動為顧客服務(wù)；如果顧客本身也許并沒有意識到或表達出他的真正需要，結(jié)合現(xiàn)有的服務(wù)和產(chǎn)品，幫助顧客設(shè)計出符合他實際需要的服務(wù)方案。人以群分能力1 2123KPI3 44 優(yōu)秀不合格不合格不合格待改進待改進待改進待改進合格合格合格良好 良好合格 良好良好Sample79績效管理體系構(gòu)建的基本邏輯績效哲學績效策略績效方案為什么？憑什么？怎么作？根本目的核心本質(zhì)堅實基礎(chǔ)聚焦主體關(guān)注內(nèi)容衡量周期實施流程組織保障操作方法管理工具80惠普績效管理的 優(yōu)勢 (Strength)（ PLAN IS NOTHING； PLANNING IS EVERYTHING）計劃是 紙（ PAPER） 計劃（ PLAN） 與規(guī)劃（ PLANNING） 的區(qū)別規(guī)劃是 過程（ PROCESS ） Annual?與員工一起商討行時間?感謝員工并表達你Chart? 支持經(jīng)營目標? 支持微軟招聘、激勵和保留優(yōu)秀人才? 支持微軟核心價值觀?能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才?確保人人機會平等?反映員工的相對貢獻? 微軟價值觀的組成部分? 支持微軟的績效促進計劃? 以經(jīng)營 /技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計?反映惠普之道?支持跨職能協(xié)調(diào)?支持惠普職業(yè)生涯設(shè)計?對公司的長期責任感?整體薪酬領(lǐng)先?基本工資滯后?獎金和股票期權(quán)領(lǐng)先?領(lǐng)先水平的薪酬?惠普之道的組成部分? 獎金和期權(quán)以個人績效為基礎(chǔ) ?優(yōu)效加薪和利潤分享?以個人績效為基礎(chǔ)?公開、透明的交流?集權(quán)管理?管理軟件支持?公開交流目標內(nèi)部一致性外部競爭力員工貢獻薪酬管理微軟 MS 惠普 HP103薪酬管理的基本矛盾l 刺激 ？l 員工激勵 ？104薪酬的真正本質(zhì)及其基本理論依據(jù)薪酬是指：能夠滿足員工需要的一切方法和手段自我實現(xiàn)人格尊嚴人際關(guān)系安全保障基本生存馬斯洛需求層次理論105全面薪酬模型酬賞酬賞 Rewards內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪酬 Intrinsic外在薪酬外在薪酬 Extrinsicdirectfinancial其他其他 計劃計劃 寬大的寬大的 期權(quán)期權(quán)績效績效獎金獎金106主流的綜合性的 3P薪酬模型The薪酬P(guān)ERSONPOSITION PERFORMANCE 個人特性個人特性崗位描述崗位描述 (Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距技能差距 Design責任分配責任分配Allocation有效區(qū)間現(xiàn)金薪酬80 100 140 200基本工資基本工資+200%獎金基本工資+100%獎金業(yè)績等級 /加權(quán)目標完成率14080績效上限績效底線現(xiàn)金績效薪酬的有效區(qū)間內(nèi)在報酬有效區(qū)間機會損失區(qū) 間110知識型員工的全面激勵策略 HRM外包外包流程再造 快速成長企業(yè)精簡競爭加劇 全球化挑戰(zhàn)2023年全球人力資源外包市場將達 800億美元 114人力資源管理外包的策略選擇外包薪酬福利人員招聘 人力資源信息系統(tǒng) 外派人員管理 人事管理員工關(guān)系 人員測評員工培訓 115也必須正確面對人力資源管理外包所面臨的挑戰(zhàn)外包挑戰(zhàn)觀念風險 成本風險文化風險商業(yè)安全風險 信用風險116謝謝各位 歡迎交流 117