【正文】 9匯聚成長力量 2023071632全球發(fā)售前的組織架構33完成全球發(fā)售后的組織架構342023110635“ 在創(chuàng)業(yè)者中，馬云的品質(zhì)不是優(yōu)秀，也不是卓越，而是罕見 ” “ 我們很少看到一個有十八個創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)團隊 “ 我們主要衡量創(chuàng)業(yè)團隊的素質(zhì)和潛質(zhì) 3620231224阿里巴巴集團宣布對旗下業(yè)務高層人事進行大規(guī)模調(diào)整 帶隊伍帶隊伍“入模子 ”：聯(lián)想的管理三要素38基本戰(zhàn)略：基于本土市場創(chuàng)新打固定靶進口替代忘掉國外技術三一使命：創(chuàng)建一流企業(yè)造就一流人才做出一流貢獻3940李東生 :《鷹的重生》李東生檢討： 沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管；沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發(fā)展機會；對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。Coffin通過建立強有力的集權體系，有效完成了通用電氣早年合并留下的整合難題 Young將通用電氣的產(chǎn)品線由商業(yè)客戶拓展到大眾消費者領域科迪納爾 RalphJonesBorch在原子能、飛機引擎和計算機三個業(yè)務上進行豪賭 以德為先充分不充分德 /價值觀?提供機會讓其成長，設計好一條循序漸進的職業(yè)發(fā)展路線并落實實施，定期檢查進展情況并及時做出調(diào)整，通過傳幫帶加快其成長步伐?組建一個優(yōu)勢互補的團隊?通過群策群力的方法解決難題?在決策上，上級對其的支持可以由指令性方式過渡到指導性方式最后到參與性方式盡早讓他們意識到他們應做別的選擇才 /業(yè)績充分不充分?給以充分的資源讓其發(fā)揮，不應干預過多?一旦符合條件就應該予以晉升并給予最具競爭力的薪資待遇?不斷提供新的挑戰(zhàn)，業(yè)績好的人可以調(diào)到最有挑戰(zhàn)性的崗位上；業(yè)績不理想的人可以給予第二次機會或者換一個環(huán)境害群之馬無緣之人44GE領導人應具備的關鍵素質(zhì)： 4E標準精力充沛 — 對于行動有強烈的偏愛，干勁十足。 對大是大非的問題作出堅決的回答和處理 。不僅僅是口頭說說就完了，將構想變成切實可行的行動計劃并能夠直接參與和領導計劃的實施?；?領導力領導力 NonCore崇尚科技u擔責任u合作意識與團隊生產(chǎn)力the持續(xù)發(fā)展u組織能力建設u員工培養(yǎng)與發(fā)展u與時俱進的敬業(yè)精神61能力素質(zhì)詞典 （舉例一）客戶服務精神（ CSO）第一級：有問必答。第三級：親自負責。第五級：專業(yè)參謀。62建立了企業(yè)的領導力模型、專業(yè)能力模型和價值觀模型之后，企業(yè)需要進一步定義出不同崗位人員的能崗匹配組合 職位 職責描述 項目 等級Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ工廠人力資源經(jīng)理部署執(zhí)行事業(yè)部人力資源管理各項政策，制定并實施與人力市場、集體合同、企業(yè)關系等有關的本地政策和流程，支持工廠管理團隊進行變革管理和組織發(fā)展，通過人才招聘、識別和發(fā)展確保工廠關鍵崗位的人員配置領導力 表現(xiàn)出獲取杰出成就的決心 X集中關注市場 X尋找更好方法 X要求最佳表現(xiàn) X激發(fā)投入 X發(fā)展自我及他人 X專業(yè)能力職能能力成為業(yè)務伙伴 X推動組織變革 X管理學習與知識 X采用系統(tǒng)方法 X專業(yè)技能人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 X組織設計與組織能力發(fā)展 X人員招募與配置 X績效管理 X培訓與開發(fā) X薪酬與福利 X員工關系 X其他價值觀有時 經(jīng)常 總是取悅顧客 X兌現(xiàn)承諾 X發(fā)展員工 X互相支持 X示示 不同的績效內(nèi)容和標準不可一刀切l(wèi) 操 作 工：行為績效 （行為的規(guī)范性）l 業(yè) 務 員：結果績效 （結果的經(jīng)濟性）l 專業(yè)人員：目標績效 （目標、過程與結果）l 經(jīng)理人員：全面績效 （過去績效和未來績效）l 決 策 層：戰(zhàn)略績效 （全局性和長遠的價值）75績效管理是管理者的關鍵技能發(fā)展業(yè)務發(fā)展業(yè)務Growing The Business績效管理績效管理Performance Management發(fā)展人員發(fā)展人員Growing The People一個合格的領導人兩手都要硬所有經(jīng)理人都是人力資本管理和開發(fā)的第一責任人76內(nèi) 因（主觀性） 外 因（客觀性） 技能技能 M環(huán)境環(huán)境 O績效績效 P工作績效的多因素性績效函數(shù) P = F（ SOME）77管理是什么？l 管理是一種實踐的藝術l 管理并非一門精確的科學78績效評估：物以類聚 劣勢 (Weakness)外部 :威脅 (Threat)２．客戶需求與市場趨勢機會5．滿足客戶需求的理想方案4．三年目標 /遠景６．戰(zhàn)略實施計劃　　戰(zhàn)略路徑圖　　　　　　 — 　在總體方法上， “如何做 ”　　工作細分　　　　　　　 — 　在實施業(yè)務上，需要 “做什么 ”　　組織架構　　　　　　　 — 　在組織安排上， “誰 ”對 “什么 ”負責９．相互依存關系需要 “誰 ”的 “什么 ”幫助識別生態(tài)系統(tǒng)８．潛在外部問題“什么 ”超出我們的控制就會出問題情景規(guī)劃７．財務預測　　將付出什么代價　　得到 “多少 ”　　財務預算與定價１０．第一年計劃　　　在執(zhí)行水平上， “誰 ”在 “何時 ”做 “什么 ”范圍機會目標解決方案框架行動計劃一個好的業(yè)務計劃導致若干年內(nèi)業(yè)務不斷發(fā)展和對環(huán)境的適應力84惠普的計劃與規(guī)劃理念一紙計劃無關緊要；動態(tài)規(guī)劃才是關鍵。要時記筆記）? 詢問員工對問題的看法及解決方案? 通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考— 還有沒有更好的辦法？ Fatality0~10%99 體制留人良好的公司體制清晰界定的工作職責明確的工作目標清晰的工作流程獎懲分明環(huán)境留人倡導開放和平等強調(diào)信任和理解營造活潑與自由事業(yè)留人員工跨部門輪換工作增加員工工作履歷與經(jīng)驗打造員工發(fā)展基礎提供大量的培訓機會感情留人 親和的上下級關系全方位關注員工家庭與健康挽留人才100建立長效激勵機制l 人力配置系統(tǒng)l 整體績效管理l 全面薪酬策略101為什么有效的薪酬激勵總是可望不可及l(fā) 全面？l 策略？l 實施？102典型企業(yè)的全面薪酬策略 nonp./benefit保健保健 津貼津貼 動聽動聽 頭銜頭銜 津津貼貼利潤利潤分享分享股票股票 ModelCompensationSkillsStrategy組織設計組織設計Organization有限 個人發(fā)展個人發(fā)展（能力、職業(yè)、人生體驗）（能力、職業(yè)、人生體驗）強化績效薪酬基礎績效薪酬 績效薪酬個人發(fā)展個人發(fā)展（技能、職業(yè)、人生體驗）（技能、職業(yè)、人生體驗）價值觀與信念認同長效111l 現(xiàn)代人力理念與實踐 l 戰(zhàn)略性人力資本管理l 領導力開發(fā)與梯隊建設l 如何建立長效激勵機制l 人力資源共享服務 目 錄112知識經(jīng)濟時代企業(yè)必須專注、聚焦于核心業(yè)務和組織能力發(fā)展l 在未來 10年到 15年之內(nèi)任何企業(yè)中只做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發(fā)展機會的活動和業(yè)務也應該采用外包的形式。ofSkillsPositionIntegrated計劃計劃基本基本 辦公室辦公室 培訓培訓秘書秘書 福利福利私人私人 住房住房 p.p.非財務性的酬賞非財務性的酬賞 參參與與決決策策較較大大責責任任有興趣有興趣的工作的工作個人成個人成長機會長機會豐富的豐富的信息信息多元化多元化的活動的活動直接薪酬直接薪酬 模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100% 100% 6070% 無 無期權獎勵A類 B類 C類重用 A類 :23倍于 B類的獎勵培養(yǎng) B類：每年加薪去除 C類：沒有任何獎勵人員比例 20% Plan機會 (Opportuni