戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)-預(yù)覽頁
【正文】 分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛起鉤來的愿望是非常強烈的，除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重外，許多企業(yè)往往還力圖實行員工股份所有權(quán)計劃，以鼓勵員工與企業(yè)共但風(fēng)險。n 差異化戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，培育成熟的項目開發(fā)團隊、產(chǎn)品設(shè)計團隊和服務(wù)團隊是實施差異化戰(zhàn)略的重要途徑。第三節(jié) 戰(zhàn)略薪酬管理模型n 一、 戰(zhàn)略薪酬矩陣（企業(yè)戰(zhàn)略維度 — 薪酬管理維度）n 戰(zhàn)略薪酬矩陣的基本思想是將組織戰(zhàn)略的決定要素歸納為五個主要的方面 ： 行業(yè)選擇、企業(yè)的發(fā)展階段、產(chǎn)品選擇、定位和競爭方式選擇等；n 同時將決定企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計的薪酬戰(zhàn)略要素確定為四個主要方面：工資支付基礎(chǔ)、工資水平、工資結(jié)構(gòu)和獎金支付基礎(chǔ)等。從行業(yè)性質(zhì)來看，高成長行業(yè)傾向于采用市場領(lǐng)先策略，而傳統(tǒng)行業(yè)傾向于采用滯后或者跟隨市場工資水平的策略。高科技行業(yè)主要獎勵能力，同時因為強調(diào)合作，更注重團隊激勵；而傳統(tǒng)行業(yè)主要獎勵產(chǎn)出，強調(diào)個人對組織的貢獻，重視對個人的激勵。一般而言，企業(yè)在初創(chuàng)期強調(diào)按業(yè)績支付報酬，以支撐企業(yè)規(guī)?？焖贁U張；在高速成長期強調(diào)按能力支付；在崗位職責(zé)基本明確的成熟階段，企業(yè)可能會考慮采用按職位付酬的工資體系；而在衰落期可能更強調(diào)短期支付，如發(fā)放業(yè)績獎金，以維系企業(yè)生存。一般而言，企業(yè)在初創(chuàng)期和成長期的工資結(jié)構(gòu)更強調(diào)報酬的激勵作用，拉開收入檔次，差別要相對大一些；而在成熟期和衰退期的工資差別相對要小一些，以確保公平和員工隊伍穩(wěn)定。這主要是因為企業(yè)在高成長階段有比較強的支付能力，而在衰退期的支付能力則非常有限。n 不同的產(chǎn)品類型會決定不同的工資水平定位。n （ 五 ） “ 競爭方式選擇 ” 對應(yīng)的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問題n 比如，以波特的三種競爭戰(zhàn)略為基本構(gòu)架，說明競爭方式對薪酬戰(zhàn)略的決定。三種基本戰(zhàn)略通常需要的基本資源和基本組織要求如表 。n 4.“ 競爭方式選擇 ” 對獎金支付基礎(chǔ)的影響（ E14）n 采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，更關(guān)注和強調(diào)成本控制和成本節(jié)約，以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為激勵的基礎(chǔ)，因此通常傾向于采用以成本節(jié)省為基礎(chǔ)的獎金計劃，如斯坎倫計劃和拉克計劃，同時更偏重于短期激勵；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，傾向于采用以收益分享為基礎(chǔ)的獎金計劃、期股、期權(quán)、員工持股等一系列風(fēng)險收益和長期激勵計劃，以實現(xiàn)對高級技術(shù)工人和創(chuàng)新型知識員工的吸引和保留。n 圖 ：n （一） 評價文化價值、全球化競爭、員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響。第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的設(shè)計n 一、 戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計的原則n （ 一 ）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則n （ 二 ）經(jīng)濟性原則n （ 三 ）體現(xiàn)員工價值原則n （ 四 ）激勵作用原則n （ 五 ）相對公平（內(nèi)部一致性 )原則n （ 六 ）外部競爭性原則n 二、 戰(zhàn)略薪酬設(shè)計關(guān)注的基本問題n （ 一 ）薪酬支付基礎(chǔ)n （ 二 ）薪酬支付對象n （ 三 ）薪酬支付規(guī)模n （ 四 ）薪酬支付水平n （ 五 ）薪酬支付結(jié)構(gòu)n （ 六 ）薪酬支付方式n 三、 戰(zhàn)略薪酬設(shè)計把握的主要策略n 企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的設(shè)計主要把握三個方面策略：n 薪酬水平策略n 薪酬結(jié)構(gòu)策略n 薪酬分配策
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