【正文】 結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點？ 答： 職權(quán)從組織上層 “流向 ”組織基層。其特點是吸收了上述 2 種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 ，設(shè)置 2 套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時刻，收購了 IBM 個人 PC，可以學習很多這方面技術(shù)。 在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達到哪些要求？ 答：（ 1）確定案例分析的基本角度；（ 2）關(guān)鍵問題的確定；（ 3）找出隱含的問題，真正把握案例的實質(zhì)和重點（ 4）明確分析系統(tǒng)的主次。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時刻，收購了 IBM個人 PC，可以學習很多這方 面技術(shù)。 但是新的體制經(jīng)過兩年多的實施也漸漸出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)為公司與承包者的目標不統(tǒng)一。 管理案例分析（開卷） 請 叫我雷鋒 4 – 30 4 劉平應(yīng)該如何解決提供良好的服務(wù)與盈利之間的矛盾？ 分析：由于矛盾不能調(diào)和，建議劉平改變現(xiàn)有經(jīng)營模式，可以用租賃經(jīng)營、單車核算的新經(jīng)營模式來取代以前的私人承包、兩權(quán)分離經(jīng)營模式。在運營過程中將司乘人員的月工資與每月的營運收入掛鉤，實行多勞多得；同時每月在公司內(nèi)部開展“文明之星”的評選活動，建立乘客投訴受理機制，并實行相應(yīng)的獎懲制度，以此來提高司乘人員的服務(wù)意識。劉主任的“下課”也給我們在選人用人方面提供警示，防止在人才的選用方面的彼得效應(yīng)和暈輪效應(yīng)。良好的組織溝通可以提高團隊協(xié)作人員的工作積極性 。 3．運用所學知識，分析一下本案例中劉主任和張主任截然不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。他只是把世界經(jīng)濟論壇的要求傳達給各工作組，至于如何理解世界經(jīng)濟論壇的要求和目標，如何制定工作計劃，劉主任認為這是各工作組的責任。這種授權(quán)方式會讓下屬感到其缺乏責任心，或?qū)w工作目標根本沒有明確。在與各組開會的時候，張主任說“我知道各位在會議籌備方面都是專家，你們的經(jīng)驗都比我豐富，所以我非常信任你們的處理問 題的能力，你們放手工作，有問題我們一起溝通解決。由于世界經(jīng)濟論壇年會的辦會國際水平非常高，大連作為一個新興的會展城市還有很多沒有“達標”的地方，這些地方不是一下子就可以提升上來的，所以張主任在與各工作組開會的時候也強調(diào)盡 量滿足世界經(jīng)濟論壇的要求。不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，產(chǎn)生不同的領(lǐng)導(dǎo)效果。 成榮的授權(quán)計劃 你認為成榮面臨的主要問題是什么？ 答：成榮的管理風格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個人的經(jīng)驗。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經(jīng)驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經(jīng)驗管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標，實行專業(yè)化管理。 “動感地帶” 動感地帶 成功的原因和意義 “ 動感地帶 ” 在營銷上作了很有意義的探索，是通信業(yè)品牌經(jīng)營和競爭的一個典范。在市場 營銷中有一句話，叫作 “ 分類就是市場 ” ，也就是把消費者重新做一個分類，就可能是一個全新的市場。所謂體驗經(jīng)濟就是一種消費過程當中難忘的回憶、體驗。互聯(lián)網(wǎng)其實就應(yīng)該是體驗經(jīng)濟的一個區(qū)域，但現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，體驗經(jīng)濟的品牌塑造還不多見，應(yīng)當加強。這種轉(zhuǎn)播是一種全方位的傳播，在市場傳播當中也創(chuàng)造了一個典范。 DM這種方式在國外非常流行，通過 DM銷售的比例能夠占到 30％以上。 第一，體驗是難忘的，但是它又是瞬間的。中國移動能否長時間提供個性化的東西，能否不停地翻新這種個性的東西，技術(shù)上能不能提供支持，這是需要面對的難點之一。 第四，業(yè)務(wù)的學習需要一個過程。因此，對中龍公司來講，人員的嚴重流失是非常有害和危險的。 （ 2）企業(yè)員工的嚴重流失對一個企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)體系也會帶來嚴重的不良影響。整個企業(yè)進入惡性循環(huán)，大家勾心斗角，重視的都是短期利益，眼前利益，無視公司的長期發(fā)展需要，這種企業(yè)工作效率能提高嗎？產(chǎn)品質(zhì)量會有保證嗎？管理能上臺階嗎？答案都是否定的。 （ 2）中龍公司人員流失最直接的原因，是管理人員的人本管理意識缺乏。因為薪酬是員工從事勞動的物質(zhì)利益前提，與員工的切身利益密切相關(guān)，直接影響著員工的勞動積極性，沒有了積極性和發(fā)展動力，員工自然就會大量流失。在案例中我們也看到，中龍公司沒有組織對員工的職業(yè)進行相關(guān)的規(guī)劃，其實也可以想到，連培訓都很簡單，還能指望他們做好職業(yè)規(guī)劃嗎？其中提到，工程部的張工，對后續(xù)的工作沒有目標和指望而離職；從人的五大需求理論中，我們知道，職業(yè)規(guī)劃工作對公司的核心技術(shù)人員和重要的管理人員的重要性 事不言而喻的，那么，中龍公司核心人員的流失就說明了忽視這個問題的嚴重性。 （ 1）中龍公司高層管理應(yīng) 將公司的人力資源管理工作納入到公司的一個戰(zhàn)略高度進行優(yōu)先解決 。 其次，要有區(qū)別的做好各級員工的職業(yè)規(guī)劃工作，具體講，就是關(guān)注好各級員工的兩個前途（“前”和“錢”），要充分了解員工的內(nèi)在需求和層次要求，要根據(jù)各人的需求制定相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道；針對員工職業(yè)發(fā)展的需求，給予員工必要的職業(yè)指導(dǎo)，以促使員工職業(yè)生涯的成功。要經(jīng)常和員工溝通，特別是新員工，要設(shè)法使他們能很好的融入到企業(yè)的團隊。 第五 ，公司的各項制度和規(guī)定都要以人性化為出發(fā)點和前提，也就是要加強人本管理。具體體 現(xiàn)在：關(guān)心人、重視人、尊重人；終身聘任制；重視職工培訓；提倡職工自主創(chuàng)新。 層級分明的晉升制度，直線式管理方式 處罰為主導(dǎo)激勵方式。 三、 富士康企業(yè)的未來發(fā)展需要解決什么問題？ 答 （一個制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。大陸籍員工改年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因為對一群低素質(zhì)低工資的員工 來說， 1 年 1 次的獎勵太過于遙遠 .發(fā)放標準是我們的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益 。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。因此對一個完整的人來說，賈廠長 的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。 第一電氣實施 ERP的坎坷之路 請分析一下 第一電氣公司最初運用 ERP項目為什么會失?。? 可以把第一電氣公司 ERP系統(tǒng)最初實施失敗的原因歸為 4方面： ﹙ 1﹚思想認識存在誤區(qū)，從案例中可以看出第一電氣公司許多員工對企業(yè)信息化建設(shè)、 ERP系統(tǒng)的作用和特點理解不充分，認識不完整。從案例中可以看出第一電氣公司缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握 ERP 系統(tǒng)技術(shù)的復(fù)合人才，造成了 ERP系統(tǒng)實施、使用和維護中過于依賴外界力量；企業(yè)中大量員工不會使用計算機，或者不習慣使 用計算機工作，使得 ERP系統(tǒng)實施和應(yīng)用缺乏人力資源的基礎(chǔ)。因為只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了 ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的 ERP軟件，才能更有效率的運用 ERP。通過與實施服務(wù)商進行合作，按照 ERP系統(tǒng)提供的基本功能，以及生產(chǎn)實際的要求，提出對系統(tǒng)進行一次調(diào)整和優(yōu)化，讓 ERP系統(tǒng)更真實地反映企業(yè)經(jīng)營狀況，更加適應(yīng)該廠的生產(chǎn)特點和工作實際。 ERP 是對企業(yè)進行的一種徹底的革命 , 這種變革不是由原來意管理案例分析（開卷） 請 叫我雷鋒 8 – 30 8 義上的管理者就能夠帶領(lǐng)完成的 ,它必須要求企業(yè)領(lǐng)袖來進行統(tǒng)帥以及在他帶領(lǐng)下各層管理者的變化 ,企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)要對實施 ERP 系統(tǒng)有清醒的認識 ,在實施 ERP 系統(tǒng)之前 ,一定要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)思想 ,要思想和行動一致 , 要成功一 定不能出現(xiàn)一把手支持 ,二把手反對 ,三把手懷疑 ,四把手觀望 的情況。企業(yè)要注意努力提高企業(yè)全員知識水平，充分調(diào)動與發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，積極營造人與企業(yè)一起成長，共同發(fā)展的良好環(huán)境，這是企業(yè)生存與發(fā)展之本。因此，企業(yè)在 ERP 應(yīng)用過程中必須從系統(tǒng)工程和科學管理的角度出發(fā)，建立健全工程項目管理體制和運作機制。 （ 2）基礎(chǔ)設(shè)施齊全 ： 停車場、賣場的內(nèi)部建設(shè)等良好而完善的配套設(shè)施，便利的交 通，良好的周邊環(huán)境，為鴻運數(shù)碼提供配套服務(wù)打下了堅實的基礎(chǔ)。 （ 3） 經(jīng)營項目不齊全，不配套 ： 據(jù)統(tǒng)計，針對單個購買者的店面銷售只占各大電腦城銷售額的 40%左右，利潤貢獻還不到 40%，更多的銷售收入和利潤來自網(wǎng)吧、學校以及企事業(yè)單位客戶單位顧客和批發(fā)。鴻運數(shù)碼可以在以下幾個方面做到差異化： （ 1）凸顯經(jīng)營定位，明確業(yè)態(tài)規(guī)劃 ： 鴻運數(shù)碼確定“一站式購物”的 IT賣場定位，必須在業(yè)態(tài)規(guī)劃、商戶結(jié)構(gòu)方面體現(xiàn)出來，有滿足 日常的消費客流 和 專業(yè)客戶 的能力。三樓二手電腦和售后服務(wù)區(qū)的整體轉(zhuǎn)型有兩種定位可供選擇：建設(shè)為渠道中心，邀請各 IT 品牌的衡陽地區(qū)總代理商入駐，充分利用輻射能力，為市內(nèi)各經(jīng)營點、各縣區(qū)供貨；建設(shè)經(jīng)營某一專門產(chǎn)品系列，如其防設(shè)備大全、網(wǎng)吧專業(yè)服務(wù)中心等，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集聚，帶動賣場的整體經(jīng)營。 對鴻運數(shù)碼進行整體包裝，建立鴻運數(shù)碼的企業(yè)形象識別系統(tǒng)（ CIS），然后通過地方各種媒體進行推廣。 為了實現(xiàn)這目的，公司要有針對性地引進人才，特別是營銷和運營人才活動，提升賣場服務(wù)人員的整體素質(zhì)和服務(wù)水平 同時，實行 嚴格的招商準入制度 ， 嚴格實施市場商戶末位淘汰制度。 目前，賣場對消費者來說，有兩點非常重要，第一是價格服務(wù)，第二是售后服務(wù)，在這兩方面，可以大做文章。在其目標管理及強化市場銷售措施下，郵政局順利扭虧為營。請結(jié)合吉利汽車的品牌建設(shè)案例，談?wù)勥M行品牌再定位需要具備的條件以及需要考慮的因素。定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認可。在華為的企業(yè)運營和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。故意遲到不可諒解， 鄧飛克的 5次遲到解聘的方案并一定適合。 ，將各段資料重新排序 (按照你所擬定的順序?qū)懗龈鞫温湫蛱柤纯?)。它能夠創(chuàng)造個性化的顧客體驗，促進公司成長，創(chuàng)造利潤，賦予員工活力，確保顧客忠誠，而所有這一切都在同一時間內(nèi)達成。 我認為最有效的方式是第一種，因為將公司雇員變成公司的股東，能夠有效的把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來 ，提高員工的工作能動性，使員工們采取同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴張奠定扎實的基礎(chǔ)。所以要提高激勵的有效性，需要從多個方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。 4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣？ 答： 1，王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。 2．針對日益強勁的競爭對手，新東方應(yīng)該采取哪些競爭戰(zhàn)略？ 答： 1， a．定位英語培訓，在全國進行地域擴張 b．把英語培訓的品牌延伸到整個培訓行業(yè) c．發(fā)展遠程教育 d．通過培訓帶動學歷教育，成為民辦大學 （或者這個： a．打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。所以首先作好英語。） 2， a．用新興技術(shù)來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，標準化市場需求 新東方進行地域擴張將面臨一個問題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。傳統(tǒng)的培訓方式很難滿足用戶的需求。華爾街培訓學院的成功也證明了教育的信息化是學員樂于接受的。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。而針對 IT，會計師，律師等 方面的綜合業(yè)務(wù)培訓又是和英語培訓相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢，鞏固口碑！ b市場開發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。新對方不斷進行業(yè)務(wù)擴展，緊跟時代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。 “做實”的企業(yè)文化做實的？ 縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)家的價值導(dǎo)向，如，華為認為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。 從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個層面：物質(zhì)層面，建筑風格、 工作環(huán)境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實現(xiàn)國際職業(yè)化，團結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮發(fā)向上、平實、成熟的文化氛圍。兩個人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，因為愿景不同。 在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進行相應(yīng) 的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。 樂百氏的組織結(jié)構(gòu) 2020 年 12 月 19 日 星期日 01:08 參考答案，歡迎討論 樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？ 答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。 ，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部，各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨立性和自主性，實行獨立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。組織的變革除了正確地診斷問題 與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。如果一項改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對立，那么改革就必須對預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受能力，考慮周圍條件的影