營銷渠道效率模板小組作業(yè)(可口可樂)-預(yù)覽頁
【正文】 的效率模板。 2006年，可口可樂的品牌價值達(dá)670億美元。（1）20世紀(jì)90年代初期以前，可口可樂公司在中國尚處于市場的初步開發(fā)階段。當(dāng)時可口可樂公司最主要的直銷方式有預(yù)售和車銷兩種，如圖252所示（3）從2000年開始，可口可樂公司開始在中國市場啟動101項目服務(wù)終端零售市場?！ ≡冢玻埃埃衬暌院螅糠挚煽诳蓸饭镜难b瓶廠開始可運用如圖２５－４所示的運作方式服務(wù)批發(fā)及零售渠道。可口可樂公司對于１０１合作伙伴的總體定位時刻區(qū)域市場的產(chǎn)品配送商，因此，在終端客戶服務(wù)功能的劃分以及利潤分配方面將具體分工如下。一方面，可口可樂公司對于１０１合作伙伴的利潤控制更加直接。這將決定可口可樂公司與經(jīng)銷商新一年合同的簽訂與否?？煽诳蓸饭镜慕?jīng)銷系統(tǒng)幾乎掌控了所有終端。而年終的渠道評估為公司集中扮演這兩種角色提供了契機，并可以借此清理經(jīng)商銷隊伍，以及為基于銷售發(fā)展的渠道調(diào)整做準(zhǔn)備。那么具體如何評估呢？這里有４個定性的指標(biāo)，包括：安全庫存，２４小時送到貨的能力，訂單完整性（即按客戶要求產(chǎn)品的數(shù)量，品類１００％送達(dá)）以及出貨價格是否按照可口可樂公司的要求。就整體而言，作為世界頂級跨國企業(yè)的可口可樂公司，在中國市場本土化得營銷渠道策略應(yīng)當(dāng)說是極其成功的，并且在實踐中取得了非常顯著的效果，為可口可樂公司系列產(chǎn)品引領(lǐng)中國飲料市場提供了堅實的渠道支持。實際上，這就是在可口可樂的不同裝瓶系統(tǒng)以及不同裝瓶廠之間在渠道運作（尤其是現(xiàn)代渠道運作）過程中，存在著的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配的障礙問題?？煽诳蓸饭驹谥袊袌鰟?chuàng)造的兩個層面利益不一致，客觀上造成了兩個截然不同的后果：一方面，這種利益的不一致性在戰(zhàn)略上既可以保證可口可樂公司能夠保持中國市場的相對平衡，避免出現(xiàn)不可控制的上下游關(guān)系，同時也能保持相當(dāng)?shù)臏贤ㄐ?，防止出現(xiàn)因為特約合作商過多并且本土化程度過高而造成的溝通效率低下的問題；另一方面，這種不一致也造成了渠道運作中各系統(tǒng)間，甚至各裝瓶廠之間，出現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配之間的障礙問題，尤其是在現(xiàn)代渠道的運作當(dāng)中更為明顯。據(jù)悉，當(dāng)時可口可樂公司對該事件舉辦的“聲明會”后半場變成了經(jīng)銷商對華聯(lián)超市低價傾銷行為的“聲明會”。由于可口可樂公司不同渠道的政策不同，渠道上出現(xiàn)價格，促銷不統(tǒng)一在所難免。因此，年終就成為一個平衡各渠道利益的集中清算和兌現(xiàn)期。因為這與可口可樂公司的渠道評估系統(tǒng)有關(guān)。關(guān)鍵評估的先父母是資金，庫房。重點客戶（集中在機場，酒店，大超市），大分銷商（批發(fā)渠道），小經(jīng)銷商等每個月都會有一次評估。缺點：由于企業(yè)不能直接接觸用戶，因此獲得信息遲緩，而且由于企業(yè)不是獨立地進(jìn)行渠道管理。同時密集型分銷渠道存在缺點是容易導(dǎo)致市場混亂，渠道管理成本較高。市場因素：由于可口可樂公司采取的是無差異市場劃分，所以其市場容量大但消費者每次購買數(shù)量少；市場區(qū)域范圍大顧客比較分散；市場規(guī)模大發(fā)展趨勢更大。由于公司擁有強大的實力，所以為了獲得更多的市場份額抵制競爭對手的爭奪，公司應(yīng)該利用獎勵中間商的方法鞏固其現(xiàn)有的分銷渠道，然后適時地建立自己的渠道，開辟新的渠道，緊緊的抓住原有市場份額，不斷搶占貨得新的市場，才能打敗競爭對手，立不敗之地。（4）評估渠道方案：顧客滿意評價：有形資產(chǎn)、可信賴感、十分負(fù)責(zé)、保障安全、感情交流。分銷渠道的具體設(shè)計具體來說，可口可樂公司采用了以下22種渠道，將可口可樂產(chǎn)品分銷到每一個角落。包括獨立超級市嘗連鎖超級市嘗酒店和商場內(nèi)的超級市嘗批發(fā)式超級市嘗自選商嘗倉儲式超級市場等。即以經(jīng)營多種日用工業(yè)品為主的綜合性零售商店。 。 。即批發(fā)商、批發(fā)市嘗批發(fā)中心、商品交易所等以批發(fā)為主要業(yè)務(wù)形式的飲料銷售渠道。分銷渠道管理（一）分銷渠道成員管理 （1）可口可樂的渠道成員的選擇：制造商：制造商自己生產(chǎn)，尋找合作伙伴實行就地聯(lián)營生產(chǎn)。其精髓就是：在市場當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝耍讳N售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)?；A(chǔ)培訓(xùn)方面，包括入職培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個人激勵培訓(xùn)等。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類型：一是知識擴大型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。加上即將投產(chǎn)的長沙和長春兩個裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個裝瓶廠，可口可樂在中國的裝瓶廠總數(shù)將很快達(dá)到30個。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運，對庫存等方面也親自管理，這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應(yīng)能力。(3)有序地管理業(yè)務(wù)代表：一個銷售區(qū)域一位區(qū)域經(jīng)理或主任，每一條銷售線路一位業(yè)務(wù)代表和一位駕駛員。 二是銷量指標(biāo)調(diào)節(jié)。 區(qū)別對待跨區(qū)域銷售問題：對客戶總部在某個區(qū)域、某條銷售線路，分店在另一個銷售區(qū)域、另一個銷售線路上，由總部總店配送的情況，總部總店在誰的區(qū)域、誰的線路上銷量就歸誰。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠
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